x

Nieuwsbrief oktober 2010


Beste mevrouw/heer, hierbij ontvangt u de nieuwsbrief van VOS INTERIM.

Jobhopper in managementfunctie bereikt trager de top dan wie bij hetzelfde bedrijf blijft  (index...)
Managers blijven gemiddeld 3,3 jaar bij hetzelfde bedrijf alvorens een nieuwe uitdaging te zoeken. Dat blijkt uit een internationale peiling van Execunet. Volgens onderzoek van de IE Business School in Madrid, is dit nochtans niet de beste vorm van carrièreplanning. Onderzoekers bestudeerden de profielen van de CEO’s van de Financial Times Europe 500, Standard & Poor’s 500 en van 14.000 managers in de financiële sector en concludeerde dat niet de jobhoppers, maar wel de managers die bij één en dezelfde firma blijven, meer kans maken om snel op de stoel van de CEO plaats te mogen nemen. De 1.000 CEO’s van de grootste bedrijven in de VS en Europa hebben tijdens hun loopbaan voor gemiddeld 3 bedrijven gewerkt. Algemeen mag worden gesteld dat hoe meer bazen ze dienden, des te meer tijd ze nodig hadden om de top van het bedrijf te bereiken. Werkgevers weten wat een insider in zijn mars heeft en kunnen zich ook een goed beeld vormen van wat deze persoon in een andere functie binnen het bedrijf zal kunnen betekenen, wat de weg naar de top versnelt. Hoe outsiders binnen een bedrijf zullen functioneren, blijft vaak giswerk.
Uit het onderzoek blijkt ook dat men niet noodzakelijk promotie moet maken om carrière te maken, laterale verplaatsingen -van een divisie naar een andere, een land naar een ander of naar een andere industrie, doch in dezelfde functie- leveren ook een positieve bijdrage aan een management carrière.

Minder hartfalen door bewegen op het werk  (index...)
Wie te voet of met de fiets naar zijn werk gaat, heeft minder kans op hartfalen dan collega's die de auto pakken. Wie tijdens zijn werk veel beweegt, heeft het nog beter voor elkaar, dit blijkt uit Fins onderzoek. Om het effect van bewegen op hartfalen in vrije tijd, van en naar het werk en op het werk na te gaan, zijn 60.000 mannen en vrouwen tussen 1972 en 2002 gevolgd. In die tijd ontwikkelde 6 procent hartfalen. Bij hartfalen kan het hart niet genoeg bloed naar het hart pompen, waardoor een patiënt vaak last heeft van vermoeidheid en kortademigheid. Eerdere onderzoeken lieten al zien dat veel bewegen de kans op een hartaanval of beroerte verkleint. Het effect van bewegen op hartfalen was nog niet onderzocht. Ook was nog niet bekend welke vormen van beweging, welk effect hadden. Uit het onderzoek blijkt dat mensen die tenminste drie keer per week flink bewegen, 47 procent minder kans hebben op hartfalen. Mannen die op hun werk veel bewegen – van staan en lopen tot zwaar fysiek werk – verkleinen hun kans op hartfalen met 25 procent, vrouwen zelfs met 33 procent. Wie daarnaast ook nog op de fiets of lopend naar zijn werk gaat heeft nog minder kans op hartfalen. Het is volgens de onderzoekers belangrijk om niet alleen in je vrije tijd te bewegen, maar ook naar het werk en op het werk te bewegen. Dit kan door bijvoorbeeld de trap te nemen in plaats van de lift of te fietsen in plaats van de auto. Het onderzoek is gepubliceerd in het tijdschrift van de American College of Cardiology.

Multitasking verbetert of kraakt jobtevredenheid  (index...)
Multitasking verbetert of kraakt de jobtevredenheid. Dat is de conclusie van een onderzoek van de School of Science aan de Indiana University. Er wordt opgemerkt dat werknemers die graag multitasken minder geneigd zijn om geconfronteerd te worden met een burnout. De onderzoekers stellen meetinstrument ontwikkeld te hebben om te bepalen welke medewerkers een voorkeur hebben voor multitasking. Dat moet werkgevers volgens hen toelaten om gemakkelijker te bepalen welke medewerkers door multitasking zullen open bloeien. In steeds meer beroepen wordt multitasken een belangrijk onderdeel, volgens onderzoekers van de School of Science van de Indiana University. Uit het onderzoek is gebleken dat mensen die graag multitasken ervan houden om nog meer te multitasken. Daarbij wordt opgemerkt dat multitasking de vaardigheid vereist om snel de aandacht tussen de verschillende opdrachten te wisselen. De onderzoekers wijzen erop, dat neurowetenschappers ervan uitgaan dat het menselijk brein niet in staat is om twee dingen tegelijkertijd te doen. Bij multitasking wordt echter snel de aandacht van de ene opdracht naar de andere taak verschoven. Dat kan vergeleken worden met de manier waarop een computer van de ene pagina naar de andere overschakelt. Medewerkers die niet geschikt zijn voor multitasking, dreigen daardoor volgens haar hun jobtevredenheid te verliezen en sneller hun werk op te zeggen.

Twee psychologische processen zijn verantwoordelijk voor woede van klanten  (index...)
Twee psychologische processen liggen ten grondslag aan extreem negatieve emoties van klanten ten aanzien van bedrijven. Dit blijkt uit een studie, uitgevoerd in de VS, Australië, China en Thailand. De onderzoekers onderscheiden twee psychologische processen die helpen begrijpen waarom en hoe klanten reageren op stressvolle gebeurtenissen. Het eerste is de cognitieve beoordeling van de situatie. De klant gaat na of een bepaalde situatie of ontmoeting (met bijvoorbeeld een onderneming) zijn welbevinden beïnvloedt. In dat geval of zijn waarden, gevoelens en zelfrespect in gevaar zijn. Deze cognitieve beoordeling van een stressvolle gebeurtenis kan negatieve emoties veroorzaken. Het tweede proces heeft te maken met hoe de klant omgaat met de situatie. Hij probeert constant, zowel in gedrag als cognitief, de stressvolle situatie de baas te blijven. Voor organisaties is het belangrijk om hun klant in eerste instantie te zien als mens en dan pas als consument. Anders zullen ze niet in staat zijn het emotionele gedrag van hun klanten te begrijpen en daarop te anticiperen.

Half miljoen Nederlanders hebben onbegrepen klachten  (index...)
Een half miljoen mensen in Nederland hebben last van lichamelijke klachten, zonder dat er direct een oorzaak aan te wijzen is. Zij hebben last van onverklaarbare pijn, voelen zich dodelijk vermoeid, hebben last van flauwtes of kunnen niet meer op hun benen staan. Gemiddeld bezoeken dergelijke patiënten 24 specialisten, in de hoop dat er eentje met een diagnose komt. De meest van deze patiënten zijn slachtoffer van de 'orgaangeneeskunde'. De medische wetenschap heeft sinds de 18e eeuw een scheiding aangebracht tussen lichaam en geest, waardoor artsen weinig oog hebben voor de samenhang tussen deze twee. Terwijl de hersenen geen onderscheid maken tussen wat het lichaam voelt en wat de geest voelt. Vrouwen hebben meer last van onbegrepen lichamelijke klachten dan mannen. Zij zijn eerder geneigd zichzelf weg te cijferen en hun boosheid in te slikken. Veel onbegrepen klachten komen voort uit het feit dat de patiënt niet of niet goed naar zijn lichaam luistert. Soms luistert men echter juist te goed naar het lichaam, ontziet zichzelf voortdurend en gaat te snel over tot bedrust. Vaak betreft dit mensen die na een operatie rustig aan moeten doen en in dat gedrag blijven hangen. De VU heeft in 2008 met GGZ InGeest een polikliniek opgericht voor patiënten met onverklaarbare klachten. Inmiddels zijn er meer van dergelijke poli's, waar de behandeling intensief is.

Engagement werknemer is geen vanzelfsprekendheid  (index...)
Het engagement van werknemers is belangrijk, maar mag niet als een vanzelfsprekendheid worden aangenomen. Dat zegt de Amerikaanse arbeidscommunicatie-specialist Mark Schumann op de blog BrandForTalent.com. Schumann merkt daarbij op dat engagement geen mathematisch proces is dat vanuit een handboek kan worden gestuurd. Engagement is volgens hem immers het gevolg van een geheel van interacties waarin de medewerker is betrokken. De communicatie-specialist benadrukt dat onder meer kritiek van een meerdere, het negeren van geleverde prestaties en bereikte resultaten of het ontslag van een collega dat engagement bijzonder snel kan doen verdwijnen. "Het engagement van de werknemer is geen constant gegeven," benadrukt Schumann. "Een zwaar-geëngageerde werknemer kan door bepaalde gebeurtenissen binnen het bedrijf binnen een minimum van tijd compleet vervreemd raken van de onderneming. Het is een verkeerd uitgangspunt om te veronderstellen dat engagement een vaste verwezenlijking is die rationeel kan beheerd worden. In realiteit is engagement een rollercoaster die voortdurend op en neer gaat. Elke periode daarin is een product van invloeden en ervaringen. Net zoals in elke relatie, kunnen de gevoelens van de medewerker tegenover de organisatie van dag tot dag of van minuut tot minuut veranderen. Het engagement van de werknemer is van grote waarde voor bedrijven," merkt Schumann nog op. "Mensen die zorg dragen voor hun bijdrage aan de productiviteit blijven altijd belangrijk. Het is echter een bijzonder complex gegeven. Uiteindelijk komt dat engagement neer op het begrip en het geloof van de werknemer in de organisatie en de acties die daarbij worden ondernomen. Er moet dan ook voor gezorgd worden dat organisaties positieve en engagerende interacties creëren. Leiders en managers hebben weliswaar de grootste impact over het engagementsgevoel van de medewerkers, maar moeten er voor zorgen dat de cruciale interacties die betrokkenheid stimuleren."

Werk maakt gelukkig, sabbatical niet  (index...)
Werken maakt gelukkig. Mensen zijn groepsdieren en willen tot een groep horen door bij te dragen aan een gezamenlijk doel. Afgezien van 'ergens erbij horen' en 'nuttig zijn' geeft werk ook structuur aan iemands leven en is het een manier om de eigen identiteit vorm te geven. Dat zelfs een uitgesproken stressvolle baan beter is dan helemaal geen baan wordt bevestigd door het Trimbos-instituut, het kenniscentrum voor geestelijke gezondheidszorg. Volgens het instituut hebben sabbaticals bijvoorbeeld al een negatiever effect, mensen zijn vaak teleurgesteld, komen tot veel minder dan ze gepland hadden en keren moeilijker terug naar het werk. Hoe gelukkig iemand is wordt bepaald door het soort werk. Hoewel opleiding niet bepalend is, zijn hoogopgeleide werklozen ongelukkiger en hebben zij meer psychische en fysieke klachten als ze werkloos raken dan lager opgeleiden. Sterk bepalend voor de geluksbeleving in het werk is de mate van autonomie die iemand ervaart.

Niet-westerse sollicitant betekent 'gedoe'  (index...)
Bij een gelijke competentie kiezen werkgevers voor een autochtone sollicitant in plaats van een allochtone. Ze vinden dit meestal een 'veilige' keuze, omdat deze niet voor onaangename verrassingen zorgen zoals lange vakanties of problemen met de taal. Niet-westerse sollicitanten associëren werkgevers met 'gedoe'. Dat komt naar voren uit de Discriminatiemonitor niet-westerse migranten op de arbeidsmarkt 2010 van het Sociaal en Cultureel Planbureau. Het komt ook voor dat werkgevers bepaalde groepen niet-westerse allochtonen uitsluiten, om te voorkomen dat zij de werkvloer gaan domineren, of om conflicten tussen bepaalde groepen te voorkomen. Surinamers worden gezien als goed geïntegreerd en Turken als harde werkers. Marokkanen en Antillianen roepen vooral negatieve associaties op. Negatieve berichtgeving in de media en slechte ervaringen op de werkvloer spelen hier een rol. Ook uiterlijkheden als het dragen van een hoofddoek kunnen de doorslag geven om iemand niet aan te nemen, zeker in functies waarin iemand veel contact heeft met klanten.

Drie flows verhinderen zinvolle organisatieverandering  (index...)
Met de stroom mee zwemmen is voor een organisatie niet altijd goed. Sterker nog, er zijn drie soorten 'flows' waartegen managers en werknemers zich proactief en persoonlijk moeten verzetten om de noodzakelijke organisatieverandering te bewerkstelligen. Volgens de auteurs van 'Don`t be Evil' is de eerste flow waar iemand uit moet weten te stappen zijn eigen flow. Situaties die zich voordoen moeten altijd van twee kanten bekeken worden, vanuit de gebruikelijke en vertrouwde eigen invalshoek, maar ook vanuit een diametraal tegenovergestelde optiek. Dat laatste vergt zelfdiscipline en een reflectief vermogen. Een tweede flow waar uitgestapt moet worden is de oude innovatie flow. Organisaties hebben de neiging om datgene waar zij het best in zijn, steeds beter te willen doen. Tot het moment dat het 'tipping point' bereikt is, waarbij de opbrengst van een verbetering minimaal of zelfs negatief wordt. De laatste flow ten slotte die vermeden moet worden is die van de groei. De groei flow die de bancaire sector al vanaf de dotcom bubble in zijn greep houdt, weerhoudt banken ervan te doen wat noodzakelijk is, namelijk duurzame groei realiseren, gebaseerd op het vertrouwen dat de bank goed doet.

Operational excellence is belangrijkste thema voor ondernemingen  (index...)
Voor het top management van ondernemingen is momenteel operational excellence het belangrijkste thema. De economische crisis verhoogt de noodzaak om bedrijfsprestaties te verbeteren, de concurrentiepositie te versterken en het marktaandeel te vergroten. Organisaties moeten hun werkkapitaal reduceren en de cash flow vergroten. Operational excellence is een van de belangrijkste competitieve differentatiors om deze doelen te bereiken. Operational excellence kan op vele manieren worden nagestreefd. Bijvoorbeeld via voortdurende verbetering, oftewel een groot aantal verbeter initiatieven die verspreid door de organisatie worden uitgevoerd. Deze methode past het best bij organisaties die neigen naar decentralisatie van bevoegdheid. Een tweede manier is via gerichte interventies, waarbij de organisatie zich richt op het gebied waar de grootst behoefte aan verbeteringen bestaat. De verbeteringen zullen tot een duidelijke return on investment (roi) leiden.
De derde manier is via een transformatieprogramma, waarbij op grote schaal verbeteringen worden doorgevoerd. Het operating model of de bedrijfsstrategie gaan op de schop.

Voorwerpen die geluk brengen helpen echt  (index...)
Veel mensen vragen anderen voor hen te duimen als ze een belangrijke prestatie moeten leveren of ze hebben een voorwerp dat geluk brengt bij zich. Uit Duits onderzoek dat gepubliceerd is in Psychological Science blijkt nu dat dergelijk bijgeloof ook echt helpt. Proefpersonen die hoorden dat ze tijdens een test met een 'geluksgolfbal' speelden, deden het beter dan spelers die een gewone bal kregen. Wel is de werking anders dan gedacht. Er komt natuurlijk geen magie aan te pas. In een vervolg experiment dat bestond uit het oplossen van puzzels, bleek dat degenen die een geluksvoorwerp, zoals een specifiek sieraad, bij zich hadden, zichzelf hogere doelen stelden en daardoor extra gemotiveerd werden. Ze hadden er meer vertrouwen in dat zij hun doel zouden bereiken dan proefpersonen zonder een geluk brengend voorwerp. Het bleken vooral de extra motivatie en het grotere vertrouwen in een goede afloop te zijn die ervoor zorgden dat deze mensen meer puzzels oplosten dan hun collega's. De kracht van geluk brengende voorwerpen zit dus vooral tussen de oren.

Internet dodelijk voor ons concentratievermogen  (index...)
Het gebruik van internet maakt mensen ongeconcentreerd. De hele door dag klikken, bladeren en scannen we op internet, en voelen we de dwangmatige neiging om constant te controleren of er nieuwe mail is binnengekomen. Daardoor kunnen we niet meer de concentratie opbrengen om rustig een boek te lezen. Een Amerikaanse wetenschapper schreef een boek over de fnuikende invloed van internet. In 'The shallows, what the internet is doing to our brains' beargumenteert de wetenschapper dat we met ons gedrag op internet onze hersenen verpesten. Het gedrag dat we op internet vertonen raakt in het brein geëtst. Daardoor vertonen we dat gedrag ook offline. We worden te onrustig om zaken te onthouden, om te leren en om gedurende lange tijd onze aandacht ergens op te richten. De vraag is echter of ons online gedrag onomkeerbare gevolgen heeft voor de structuur van onze hersenen. Er wordt verondersteld dat hersenen getraind kunnen worden. Alles wat je ze aanleert kan ook weer worden afgeleerd. Om weer boeken te leren lezen moet je dus simpelweg boeken gaan lezen.

Minder gestreste man is het aantrekkelijkst  (index...)
Mannen die minder van het stress hormoon cortisol in hun bloed hebben, zijn aantrekkelijker voor vrouwen dan mannen met veel stress. Dat heeft onderzoek uit Groot-Brittannië aangetoond. Onderzoekers aan de University of Abertay lieten 43 vrouwen vier foto's van mannen met verschillende hormoon niveaus zien. Op de foto's waren mannen met weinig cortisol en weinig van het sekshormoon testosteron te zien, mannen met weinig cortisol en veel testosteron, mannen met veel cortisol en weinig testosteron en mannen met veel cortisol en veel testosteron. De vrouwen bleken een sterke voorkeur te hebben voor mannen met weinig cortisol in hun bloed. Ook bleken ze in hun vruchtbare periode vaker te kiezen voor mannen met minder stress. Een link tussen de aantrekkelijkheid van een man en de hoeveelheid testosteron werd verrassend genoeg niet gevonden. Volgens de onderzoekers zit de aantrekkelijkheid van de man in hun vermogen om met stress-situaties om te gaan. Mannen die beter met stress om kunnen gaan, zitten genetisch beter in elkaar en zijn daardoor geschikter als partner en vader. Een ander verrassend resultaat is dat mannen met een gebalanceerd hormoonniveau aantrekkelijker zijn dan mannen bij wie het niveau minder constant is. Zowel mannen met veel testosteron en veel cortisol in hun bloed, als mannen met weinig testosteron en weinig cortisol werden aantrekkelijker gevonden.

Veel Nederlanders afhankelijk van uitkering  (index...)
Miljoenen Nederlanders zijn in meer of mindere mate afhankelijk van een sociale uitkering. Sterker nog, een derde van de Nederlanders soupeert driekwart van het budget op dat bestemd is voor de sociale zekerheid, de rest van de bevolking gebruikt slechts een kwart. Dit blijkt uit een studie van hoogleraar arbeidsverhoudingen en het ministerie van Sociale Zaken. Blijkens de studie zijn ruim 200.000 mensen tussen de 15 en 65 jaar meer dan 40 jaar afhankelijk van een uitkering. Deze groep heeft in totaal gemiddeld 2,7 jaar gewerkt. Het gaat dan vooral om niet-westerse immigranten, vrouwen en lager opgeleiden. Daarnaast hebben nog eens 1,6 miljoen Nederlanders (waarvan het merendeel tot dezelfde voornoemde bevolkingssegmenten behoort) gemiddeld 17,8 jaar een uitkering. Zij werken daarentegen wel langer dan de eerste groep, gemiddeld 20,9 jaar. Gerekend over de gehele beroepsbevolking maken Nederlanders in hun leven gemiddeld 6 jaar gebruik van een uitkering. De groep die het kleinste beroep doet op de sociale zekerheid is hoger opgeleid, autochtoon en man. Ze werken in hun leven gemiddeld 35,1 jaar en hebben maar 1,4 jaar een uitkering.

Mensen willen zekerheid en veiligheid  (index...)
Mensen hebben genoeg van risico en hebzucht en zijn weer op zoek naar vertrouwen en zekerheden. Dat blijkt uit het jaarlijkse Incompany 500-onderzoek naar de voorkeuren van stakeholders. Banken, verzekeraars, accountants en IT-bedrijven hebben aan aantrekkingskracht ingeleverd, terwijl de tastbare retail en industrie floreren. Waar in 2005 nog 5% van de respondenten op de snelle IT stemden, daar is nu nog maar 2% van over. De retail maakte daarentegen een spectaculaire groei door. Had de sector in 2006 nog een marktaandeel van 4,5%, dat is nu verdubbeld naar 9%. Daarnaast blijken ook overheden, semi-overheden en ngo's zeer populair als werkgever en zakenpartner. Volgens de ceo van Publicis Nederland, denken mensen vooral welke organisaties zullen overleven en zijn ze op zoek naar zekerheden. Hij wijst op de doodnormale retailbedrijven die de top 100 binnenstormen als Kruidvat, Blokker, Lidl, Schuitema, Marktplaats en Jumbo. Ook bedrijven in de publieke en semi-publieke sector scoren goed, zoals Nederlandse Spoorwegen, ProRail, UWV en verschillende ziekenhuizen.

Indiase bedrijven zijn voorbeeld voor westerse leiders  (index...)
De meest succesvolle Indiase bedrijven hebben een specifieke leiderschapsaanpak, waar westerse bedrijven nog wat van kunnen opsteken. Uit onderzoek blijkt dat Indiase leiders hun belangrijkste verantwoordelijkheden als volgt de prioriteit geven, namelijk de bepaling van de strategie; het bewaken van de organisatiecultuur; het fungeren van rolmodel, leraar of gids voor medewerkers en het behartigen van belangen van aandeelhouders en investeerders. Weliswaar een onconventionele aanpak, maar wel een aanpak die door de snelst groeiende Indiase bedrijven zoals HCL gehanteerd worden. Indiase leiders zien strategie als een set langdurige geldende algemene principes om te concurreren zoals competentie ontwikkeling, het omarmen van een sociaal doel, en een langetermijnvisie. Dit model verbetert de wendbaarheid van het bedrijf en geeft de Indiase leidinggevenden de ruimte om hun topmanagers te ontwikkelen. In het westen laten de leiders de strategiebepaling daarentegen vaak over aan de divisiemanager en focussen zelf meer op planning en analyse. Voorts creëren de Indiase leiders een gevoel van missie, binden ze hun medewerkers aan het bedrijf door transparantie en wederkerigheid, is er empowerment van de medewerkers door communicatie en wordt goed geïnvesteerd in opleidingen.

(c) 23 februari 2020 Vos Interim