x

Nieuwsbrief juni 2011


Beste mevrouw/heer, hierbij ontvangt u de maandelijkse nieuwsbrief van Vos Interim, voorzien van interessante nieuws- en onderzoeksberichten voor leidinggevenden en HR medewerkers. Wilt u ook uw collega's aanmelden voor de nieuwsbrief? Aanmelden voor de nieuwsbrief kan via info@vosinterim.nl
Ik wens u fijne zomermaanden toe. Met vriendelijke groet, Martin Vos.

Langer doorwerken blijkt nieuwe trend onder ouderen  (index...)
Langer doorwerken blijkt een nieuwe trend onder ouderen te zijn. Het gaat daarbij niet om ouderen die doorwerken voor het geld, maar vooral om mensen die door gaan omwille van de sociale contacten. De ouderen willen hun ervaringen benutten om anderen te helpen. Zo hebben ouderen vaak meer gezag. Uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek blijkt dat waar in 2010 bijna 7,2% van de mensen tussen de 65 en 70 jaar betaalde arbeid verrichtte, was dit in 2001 nog maar 3,4%. De cijfers tonen ook aan dat de arbeidsparticipatie van mensen tussen de 70 en 75 jaar toenam van 1,4% naar 2,9%. Omdat mensen die minder dan 12 uur per week werken niet worden meegeteld, ligt de werkelijke participatie mogelijk hoger.

Vijf manieren om meer van je collega's gedaan te krijgen  (index...)
Werknemers kunnen op verschillende manieren meer gedaan krijgen van hun collega's, bijvoorbeeld door aan hun 'gunfactor' te werken. Door collega's af en toe ter wille te zijn, wordt krediet opgebouwd dat later van pas komt. Een andere manier is rechts houden. Volgens de Italiaanse onderzoekers heb je als je ter rechterzijde staat van iemand die je om een gunst vraagt, twee keer zoveel kans dat het verzoek wordt ingewilligd. Dit komt doordat het rechteroor het doorgeefluik is naar de meer op taalverwerking gerichte linker breinhelft. Ook kan gebruik worden gemaakt van het creëren van een 'ons-kent-ons' sfeer. Dit door beïnvloedingsexpert Robert Cialdini genoemde 'oneness effect' houdt in dat we eerder mensen helpen met wie we ons meer gelijk of verbonden voelen. Eerder was al bekend dat het spiegelen van lichaamshouding van je gesprekspartner voordelen kan opleveren. Dit blijkt ook op te gaan voor digitale communicatie. Door in e-mails je taalgebruik aan te passen aan dat van de ander, wordt significant meer uit de onderhandeling gesleept. Ten slotte is het aan te raden lichamelijk te zijn. Sociaal psycholoog Michael Kraus kwam erachter dat basketbalteams die hun overwinningen op een meer lichamelijke manier vierden, succesvoller waren dan teams die tijdens een juichstemming meer afstand hielden. Volgens hoogleraar Robert Sutton moet hierbij niet overdreven worden, omdat 'high fives' en 'chestbumps' op de werkvloer toch minder op hun plaats zijn dan in een sportzaal.

CEO's genieten ondanks alles veel aanzien  (index...)
Hoewel topmensen constant onder vuur liggen wegens hun inhaligheid, onverschilligheid en arrogantie, blijkt uit een studie door Intermediair dat voor 79% van de hoogopgeleide respondenten de topman of topvrouw veel status geniet. Het zogeheten 'Intermediairpanel' van hoger opgeleiden vindt status zeer belangrijk. Waarom? Omdat het volgens 71% de loopbaankansen vergroot. Volgens 30,1% van het panel wordt gesteld dat status vrijheid biedt om te doen en laten wat je wilt. Overigens hangt daar voor de meerderheid wel een prijskaartje aan, status moet wel gepaard gaan met een hoger inkomen. Statusjagen is overigens typisch iets voor op kantoor, slechts 30% van de respondenten vindt status in het dagelijks leven belangrijk. Kortom status draait om promotie en inkomen.

Langer leven door leuke collega's  (index...)
Mensen die het goed kunnen vinden met hun collega's leven langer dan mensen die niet met hun collega's op kunnen schieten. Dat blijkt uit nieuw onderzoek gepubliceerd door de American Psychological Association. Wannneer je de mensen waarmee je werkt niet aardig vindt, kan dit schadelijk zijn voor je gezondheid. Wetenschappers van Tel Aviv University volgden 820 volwassenen voor een periode van 20 jaar, van 1988 tot 2008. De deelnemers aan het onderzoek waren werkzaam bij verschillende grote bedrijven in verschillende sectoren. Gemiddeld werkten ze 8,8 uur per dag. Een derde van de groep bestond uit vrouwen, 80 procent van de vrouwen was getrouwd en had kinderen, en 45 procent had minstens twaalf jaar een opleiding gevolgd.
Het effect van een sociale werkomgeving was het grootst in de leeftijdsgroep tussen de 38 en 43 jaar. Ook mannen die controle en beslissingsmacht voelden op het werk dit 'beschermende effect'. Bij vrouwen bleek echter dat het hebben van controle en beslissingsbevoegdheid de kans op overlijden vergroot.

Lange reistijd killing voor nieuwe baan  (index...)
Een te lange reistijd is voor zes op de tien personen uit de (potentiële) Nederlandse beroepsbevolking de nummer één reden om niet voor een werkgever te kiezen, gevolgd door (een minder dan marktconform) salaris en het ontbreken van een goede eerste indruk. Het gebrek aan mobiliteit, zowel op de weg als op de huizenmarkt, remt de arbeidsmarktactiviteit en maakt dat de wervingscirkel van werkgevers in 2015 tot 55% kleiner wordt. Dit blijkt uit analyses van Intelligence Group uit het Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek (AGO), waar in 2010 ruim 15.000 personen zijn ondervraagd. Als belangrijkste reden niet te kiezen voor een werkgever noemt de (potentiële) Nederlandse beroepsbevolking de tijd die het kost om de afstand tussen woonplaats en werk te overbruggen. Hiermee is reistijd al meerdere jaren achtereen voor werknemers de belangrijkste afhaakfactor. Naar verwachting zal reistijd ook de komende jaren het grootste knelpunt voor werknemers blijven. Het vormt een onderdeel van de algehele mobiliteitsproblematiek in Nederland: de files waardoor de reistijd voor eenzelfde reis zal toenemen van 60 naar 80 minuten (bron: Mobiliteitsbalans, 2010) en de sterk afgenomen bereidheid tot verhuizen doordat onder meer de huizenmarkt op slot zit. Dit resulteert in kleiner wordende wervingscirkels voor werkgevers. Naar verwachting zal het wervingsgebied in 2015 tot 55% kleiner worden. De regionale arbeidsmarkt zal daardoor nog verder aan belang winnen. Naast mobiliteit haken veel werknemers af op het salaris en een slechte eerste indruk. Veel werkgevers hebben dan ook geen wervingsprobleem volgens de Intelligence Group. Veel werkgevers hebben een organisatorisch probleem, doordat zij bijvoorbeeld het (aanname)proces slordig invullen. In dat geval verlies je talent, nog voordat je het kunt aannemen. Mannen en vrouwen verschillen in het afhaken op een werkgever met name op de mogelijkheid om parttime te werken. Zo geeft ruim één derde van de vrouwen aan niet te willen werken bij een werkgever waar parttime werken geen optie is. Onder de mannen geldt dit voor circa één op de tien. Voor mannen is salaris namelijk vaker een afhaakfactor. Verder valt op dat vrouwen gemiddeld 10% meer afhaakfactoren noemen dan mannen, namelijk 3,6 om 3,3.

Onderscheidende ondernemingsstrategie stuwt performance  (index...)
Er valt veel te winnen bij een onderscheidende ondernemingsstrategie, zo blijkt uit een analyse van 36 niet-financiële Nederlandse beursfondsen. Blijkens het onderzoek naar de performance op de langere termijn behaalt de helft van de beursfondsen een bovengemiddeld rendement. Overige bedrijven behalen geen structureel positief resultaat, terwijl een op de vijf bedrijven zelfs onder de maat presteert. De onderzoekers onderscheidden drie performancepatronen van een duurzaam voordeel, glijdende schaal en korte golf. Het duurzaamvoordeelpatroon is gebaseerd op een houdbaar concurrentievoordeel en speelt een belangrijke rol in veel strategieën. Het glijdendeschaalpatroon gaat daarentegen uit van een geleidelijk afnemend rendement terwijl het kortegolfperformancepatroon ervan uitgaat dat de performance in korte cycli sterk volatiel is, zonder dat een onderneming daar veel invloed op heeft. De onderzoekers adviseren stakeholders om bij een strategische keuze te doorgronden wat een bedrijf bijzonder maakt en pleiten voor meer investeringen in nieuwe markten en producten. Voorts moet meer op fundamentele performance gestuurd worden en moet er een blijvende flexibele organisatieschil komen. Ten slotte moet bij ramingen meer gevarieerd worden in performance risico's.

Meerderheid senioren voelt zich gezond  (index...)
De helft van de zelfstandig wonende ouderen in Nederland heeft een of meer chronische ziekten. Desondanks ervaart twee derde van hen geen lichamelijke beperkingen en voelt ruim 50% zich gezond, zo blijkt uit het rapport 'Gezond ouder worden in Nederland'. Het rapport, dat geschreven is in opdracht van het ministerie van VWS, is een overzicht van het RIVM van de gezondheid van en preventie bij zelfstandig wonende senioren. Bijna een derde van de ouderen blijkt zich regelmatig matig tot sterk eenzaam te voelen. Volgens het RIVM verschilt dit nauwelijks van jongere mensen. Wel neemt binnen de groep senioren de eenzaamheid toe naarmate mensen ouder worden. Circa 50% van de 85-plussers, vooral de vrouwen, voelt zich eenzaam. Het aantal 65-plussers zal tussen 2010 en 2050 toenemen van 2,6 miljoen naar 4,5 miljoen. Een kwart van de Nederlandse bevolking is dan 65 jaar of ouder en van de ouderen is dan 40% ouder dan 80 jaar. Vanaf 75 jaar groeit de kans op beperkingen en ziekten aanzienlijk en nemen de ervaren gezondheid en lichamelijke kwaliteit af. De ziekten die op oudere leeftijd het meest voorkomen, zijn hartaandoeningen, beroerte, artrose en diabetes.

Bestuurder moet zichzelf kritisch tegen het licht houden  (index...)
Bestuurders van ondernemingen moeten zich afvragen of hun praktijk van corporate governance hen tot een leider of een treuzelaar maakt. Dit stellen onderzoekers van de Graduate School of Business Rice University in Houston en de University Laval in Quebec City. Verbetering van corporate governance is een kritische factor voor succes van een organisatie. Omgekeerd kunnen ontoereikende processen en praktijken van corporate governance rampzalige gevolgen hebben voor de onderneming. Het inrichten van een effectieve corporate governance is een veelzijdig gebeuren dat begint bij de commissarissen. Zij hebben drie primaire verantwoordelijkheden namelijk verantwoording, benoeming van hogere personeelsleden en strategisch toezicht. Zij spelen ook een belangrijke rol bij de broodnodige hervormingen van corporate governance. Die hervormingen houden in dat het beleid en de praktijken ten aanzien van interne controles, ethische codes, risicomanagement, compliance, bekendmakingen en governance opnieuw kritisch tegen het licht moeten worden gehouden. Ook de selectie van leden voor de raad van commissarissen moet strenger. Ondernemingen dienen dan ook de criteria competentie, ethiek, toewijding en onafhankelijkheid te hanteren voor het lidmaatschap van de rvc.

Management is nu belangrijkste factor voor waardecreatie  (index...)
Private equitypartijen en participatiemaatschappijen krijgen in toenemende mate aandacht voor het management als bron van waardecreatie binnen de portefeuille. Zo blijkt uit een onderzoek door organisatieadviesbureau Hay Group en executive-search bureau Ebbinge & Company. De bevindingen wijzen op een omslag in het denken. Vroeger was het immers de leverage waarmee waarde gecreëerd werd. Sinds de crisis wordt er echter niet meer ingezet op leverage. Blijkens het onderzoek onder 51 participatiemaatschappijen stelt 83% dat meer dan de helft van de waardecreatie het gevolg is van de kwaliteit van het management. Voorts is gebleken dat het beoordelen van management op rationele criteria en niet alleen op gevoel een positief effect heeft op waardecreatie. Het verbaast dus niet dat steeds meer participatiemaatschappijen meer aandacht besteden aan due diligence op het gebied van organisatie en management. De toegenomen aandacht voor het management geeft aan dat ook private equity zelf nog een kwaliteitsslag moet maken - hun bedrijven moeten scherper ingericht worden om door autonome groei en acquisities stappen te maken. Het management speelt daarbij niet alleen meer een reorganiserende rol, maar ook en leidende en sturende.

Eenzaamheid zorgt voor psychische en somatische klachten  (index...)
Veel psychische en somatische klachten zijn gerelateerd aan gevoelens van eenzaamheid. Ruim 80% van de huisartsen zijn het met deze stelling eens, zo blijkt uit onderzoek van Mednet. Het meest komt eenzaamheid voor door het gemis van een relatie (56,5%), gevolgd door eenzaamheid binnen een relatie (33,8%), gebrek aan vertrouwen (32,3) en problemen met de seksualiteit (22,3%). 85% van de patiënten die kampen met relatieproblemen is vrouw en 71% is alleenstaand. Van de ondervraagde huisartsen heeft 19% geregeld te maken met patiënten die lijden onder eenzaamheid en 65% soms. In de grote steden komen meer klachten over eenzaamheid voor dan daarbuiten. De patiënten populatie telt er meer alleenstaanden. Verder valt op dat het opleidingsniveau van alleenstaanden vaak bovengemiddeld is. De behandeling varieert van advies om een partner te vinden tot verwijzing naar een eerstelijns psycholoog.

Executives moeten op de lange termijn focussen  (index...)
Executives moeten ervoor waken achterover te leunen, nu de huidige financiële crisis minder hevig lijkt worden. Dit stelt de global managing director van McKinsey & Company.
Zo neemt het publieke wantrouwen in het bedrijfsleven almaar toe, naarmate de inkomensongelijkheid en de werkloosheid toenemen en begrotingstekorten van overheden groter worden. Deze spanningen worden verergerd, naarmate de machtsbalans verschuift van West naar Oost. Het grootste gevaar wordt echter gevormd door de korte termijnhorizon aan de hand waarvan bedrijven worden bestuurd en investeringen worden gedaan. Immers, het zogeheten 'kwartaal kapitalisme' dat tot de mondiale financiële malaise leidde, is allesbehalve dood en het bedrijfsleven lijkt er geen wijze lessen uit getrokken te hebben. Het is dan ook de hoogste tijd om de fundamentele principes van het kapitalisme te herstellen teneinde gezonde en duurzame groei te realiseren. Businessleiders moeten dan ook drie stappen ondernemen om het bestel te hervormen: de organisatiestructuur veranderen en focussen op de lange termijn, voortaan de belangen van alle stakeholders nastreven en effectieve raden van bestuur installeren.

Emoties en werk blijken goed samen te gaan  (index...)
Mensen blijken het tonen van emoties op de werkvloer veel normaler te vinden dan algemeen wordt aangenomen. Door reclamebureau JWT en een journaliste is een onderzoek gedaan naar de mening van werknemers over collega's die emotioneel reageren of zelfs huilen op het werk. Deels leverde het onderzoek voorspelbare uitkomsten op. Vrouwen huilen eerder in gezelschap van collega's dan mannen en woede uitbarstingen worden over het algemeen beschouwd als 'not done'. In de bevindingen komen echter ook een aantal opvallende conclusies naar voren. Zo blijkt niet minder dan 88% van de ondervraagde mannen en vrouwen het een goede eigenschap van collega's te vinden als ze begripvol omgaan met de emoties van anderen op het werk. Ook is er niet zoiets als een 'tissue ceiling' omdat succesvolle mensen van alle rangen en standen melden wel eens op het werk te huilen, van baas tot de jongste medewerker.

Social mediagebruik leidt tot innovatieve werknemers  (index...)
Als werknemers social media gebruiken, dan wordt creativiteit gestimuleerd. Voorwaarde hierbij is wel dat er niet teveel informatie- en communicatietechnieken , zoals bijvoorbeeld ERP software, gebruikt moet worden, waardoor de werkprocessen worden vastgelegd in protocollen en de eigen inbreng van werknemers wordt verminderd. Dat blijkt uit een onderzoek van TNO waar gedurende 2 jaar het gedrag van ruim 3.000 werknemers onder de loep werd genomen. Naast innovatief gedrag, werd ook onderzocht of het gebruik van social media, met de bijbehorende grote informatiestroom, kon leiden tot emotionele uitputting. Dit bleek niet het geval, sommige instellingen hebben het hele proces dat een werknemer moet volgen van a tot z vastgelegd in protocollen. Er wordt geen eigen inbreng van de werknemer verwacht en daardoor loopt het bedrijf innovatie kansen mis. Inzet van social media leidt tot langere en meer veelvuldige contacten met de klant dan het ene telefoontje of gesprek op kantoor. Je leert de klant bovendien beter kennen en dat kan leiden tot nieuwe ideeën.
Bij het gebruik van social media zonder informatie- en communicatietechnologieën als bijvoorbeeld ERP software, bleek het innovatieve werkgedrag het hoogst. Kwamen er teveel protocollen om de hoek kijken, dan verminderde dit innovatieve werkgedrag.




Onder het gebruik van sociale media werd in het onderzoek onder meer online berichtendiensten, Sharepoint, wikiís en blogs meegenomen.


















Gekwetst zelfbeeld troost zich met statusproducten  (index...)
Wanneer mensen hun zelfbeeld een nieuwe stimulans willen bezorgen, wordt er vaak beslist om statusproducten te kopen. Dat is de conclusie van een onderzoek van de London Business School en de Cornell University onder een groep universiteitsstudenten. De onderzoekers merkten ook op, dat daarbij in veel gevallen gebruik gemaakt wordt van een kredietkaart in plaats van cash om de dure aanschaf te kunnen financieren. Op dit manier wil men volgens hen immers de pijn van het uitgeven van geld verzachten. Respondenten wiens zelfbeeld was geraakt door kritische opmerkingen over hun prestaties bij het uitvoeren van een taak, bleken bereid om voor de aankoop van design jeans 30 procent meer te betalen dan collega's die een positieve waardering hadden gekregen. Bovendien bleken respondenten met een laag zelfbeeld ook 60 procent meer bereid te zijn om die aankoop te financieren met een kredietkaart. De bereidheid om extra te betalen of een kredietkaart te gebruiken viel volgens de onderzoekers echter weg wanneer de designproducten werden vervangen door alledaagse en goedkopere alternatieven. Onderzoekers merken op, dat het normaal is van mensen om een verlangen te hebben naar luxeproducten wanneer hun zelfbeeld is gekwetst. Die luxeproducten kunnen de betrokkenen immers toelaten om hun eigenwaarde te herwinnen.

Ondernemers improviseren, managers minder  (index...)
Ondernemers kunnen briljant improviseren en nemen daarom nooit concrete doelstellingen als vertrekpunt, maar wegen continu af hoe ze hun sterke punten kunnen gebruiken in combinatie met de beschikbare middelen. Dit is een conclusie van de Darden School of Business van de University of Virginia. Er is onder 45 ervaren leidinggevenden van grote ondernemingen onderzoek gedaan wanneer ze voor moeilijke keuzes stonden of met problemen worstelden. Het blijkt dat de meeste ondernemers die over beperkte middelen beschikken en die met een probleem geconfronteerd worden, hun doelstellingen gaandeweg het proces van probleemoplossing vaststellen. De managers en leidinggevenden blijken daarentegen over een ander denkpatroon te beschikken dat de onderzoeker 'causal reasoning' noemt, het denken in oorzaken. Zij gaan juist wel uit van een vooraf vastgesteld doel en zoeken vanaf dat moment ijverig naar de beste manieren om dat doel te verwezenlijken. De onderzoeker vergelijkt topondernemers met topkoks die op hun best zijn met een bonte mengeling van ingrediënten en die uitgedaagd worden snel iets in elkaar te draaien wat in hun hoofd opkomt. Managers besluiten gehaktballen te gaan maken, ze doen boodschappen, mixen en koken efficiënt, rendabel en kostenbewust.

Kleine successen motiveren werknemer  (index...)
Leidinggevenden die hun werknemers willen motiveren opdat ze nog creatiever worden, doen er goed aan de werknemers dagelijks kleine successen te laten boeken. Uit onderzoek van de Harvard Business School is gebleken dat het boeken van voortgang in betekenisvol werk cruciaal is voor het optimaliseren van de werkvreugde. Daar tegenover staat dat uitzichtloosheid en demotivatie substantieel bijdragen aan een afnemende productiviteit. Kort samengevat kan gesteld worden dat leidinggevenden meer invloed hebben, dan ze denken op welzijn van hun werknemers, motivatie en creatieve output. Sleutel voor het succes is begrijpen welke acties tot voortgang leiden zoals het stellen van duidelijke, eenvoudig te realiseren doelen, het bieden van voldoende resources en tijd om die doelen te realiseren en het tonen van waardering en erkenning. Maar ook weten welke management activiteiten het omgekeerde effect bewerkstelligen. Dit komt vaak voor. Het is vaak inherent aan managers die veelal onbewust zijn en mensen demotiveert. Zo hebben managers zelden in de gaten wat betekenisvol is voor een werknemer. Een tweede demotivator is het ontnemen van eigenaarschap van de werknemer over zijn werk. Derde veelvoorkomende fout is het verlagen van de betrokkenheid door weinig te communiceren over relevante zaken.

Onethisch gedrag blijft hardnekkig in opmars  (index...)
Hoewel steeds meer bedrijven onethisch gedrag proberen terug te dringen aan de hand van codes, regels en protocollen, lijkt onethisch gedrag onmiskenbaar in opmars te zijn. Onderzoekers van de Harvard Business School en de University de Notre Dame hebben onderzoek verricht. Zij concludeerden dat zelfs de beste CEO's onethisch gedrag blijkbaar niet kunnen voorkomen. Blijkens het onderzoek zijn er vijf redenen waarom dergelijke blinde vlekken ontstaan. Zo blijken in de eerste plaats ondoordachte doelstellingen negatief gedrag aan te moedigen. Het is dus zaak om te brainstormen over mogelijke onbedoelde consequenties bij het formuleren van doelstellingen. Een andere reden wordt ook wel 'gemotiveerde blindheid' genoemd. Dit wil zeggen dat we onethisch gedrag over het hoofd zien, omdat het op dat moment in ons voordeel is. Een duidelijke kwestie van belangenverstrengeling. Indirecte blindheid stemt ons milder over onethisch gedrag wanneer het gedrag door derden van buiten de organisatie afkomstig is. De remedie hiertegen is het nemen van verantwoordelijkheid en eigenaarschap bij outsourcing. Het hellende vlak treedt op wanneer onethisch gedrag zich geleidelijk aan ontwikkelt. Een laatste oorzaak is te veel belang hechten aan uitkomsten (het doel heiligt de middelen).

Succes sust in slaap  (index...)
Aanhoudend succes handicapt het lerend vermogen van een organisatie en van individuen. Dat is dan ook meteen de reden waarom zo veel bedrijven die hun industrie domineerden, ten val kwamen. Dergelijke bedrijven worden in slaap gesust door hun succes en verliezen daarmee hun greep op de werkelijkheid. Tot deze conclusie komen onderzoekers van de Harvard Business School. Volgens de onderzoekers is het de interne attribuering, een term uit de sociale psychologie, die hier debet aan is. Wanneer zaken goed gaan, dan komt dat door onze eigen kundigheid, gaan de zaken slecht, dan liggen de oorzaken buiten onszelf. Bij succes zijn mensen geneigd de externe factoren minder 'credits' te geven, bij aanhoudend succes ontstaat te veel zelfvertrouwen en een afnemende kritische reflectie op het eigen handelen. Ook denken mensen dan dat de noodzaak tot verandering verdwijnt. Om niet in deze cognitieve valkuil te stappen, zouden executives minstens zo kritisch moeten leren kijken naar het succes als naar falen. Dus zouden ondernemingen systematische 'after-action' reviews moeten implementeren om de factoren te begrijpen die ten grondslag liggen aan winst, verlies of break-even.

(c) 23 februari 2020 Vos Interim