x

Nieuwsbrief januari 2012


Beste mevrouw/ heer, hierbij ontvangt u de nieuwsbrief van VOS INTERIM met diverse onderzoeksberichten op het gebied van HRM en management. Met vriendelijke groet, Martin Vos.

Nederlander wil geen nieuwjaarszoenen van collega’s  (index...)
Bijna de helft van de Nederlanders vindt het vervelend om collega's gelukkig nieuwjaar te wensen door drie zoenen te geven of te krijgen. Een slechte adem, teveel parfum maar ook ongewenst te lang vasthouden zijn redenen waarom collega's elkaar liever ontwijken aan het begin van het jaar. Dit blijkt uit onderzoek van NationaleVacaturebank.nl onder ruim 700 respondenten. Werknemers die de nieuwjaarszoenen ontwijken worden dan ook goed begrepen door hun collega’s. Slechts veertien procent beweert dat collega’s mensenschuw of kil en afstandelijk zijn als zij op een afstand blijven bij het uitspreken van de wensen. Het onderzoek van de NationaleVacaturebank.nl geeft een grappige uitkomst weer, dat maar liefst een kwart aangeeft dat ze alleen maar met knappe collega’s zoenen om hun nieuwjaarswensen over te brengen. Het is duidelijk dat veel werknemers dit moment aangrijpen om contact te krijgen met die ene collega waar ze al langer een oogje op hadden. Slechts zestien procent van de werknemers zegt wel iedereen te zoenen. Opvallend is dat maar liefst dertien procent van de werknemers de hele eerste week vrij neemt om zo de zoenen te vermijden. Kennelijk vinden zij het zo vervelend dat ze er zelfs vrije dagen voor over hebben om collega’s maar niet te hoeven zoenen. Meer dan de helft van de werknemers (67 procent) probeert de zoenen angstvallig te ontwijken. Dit doen zij veelal door bij binnenkomst in een keer naar iedereen gelukkig nieuwjaar te roepen (45 procent) of te vertellen dat ze verkouden zijn (negen procent). Mensen die het heel vervelend vinden om collega's te zoenen kunnen dit het beste meteen gewoon zeggen. Als collega's dit namelijk van elkaar weten dan ontstaan er ook minder ongemakkelijke situaties.

Top drie redenen om zoenen te willen vermijden:
1. Collega’s die uit de mond ruiken
2. Collega’s die je te lang vasthouden
3. Collega’s met slechte parfum / aftershave


Enthousiasme en stress gaan hand in hand  (index...)
Bijna één op vijf werknemers is gedemotiveerd. Dat komt naar voren uit de Zen Barometer 2011 van de HDP-AristA groep. Tevens blijkt dat werkstress er niet toe leidt dat mensen minder enthousiast zijn. De bedoeling van de monitor is om jaarlijks het stressniveau en de stressfactoren bij werknemers en werkgevers (bedrijfsleiders en HR-managers) te meten.
De conclusies:
  • 90 procent van de HR-managers beweert enthousiast te zijn op het werk. Van de werknemers is dat 70 procent.
  • Zeventien procent van de werknemers is gedemotiveerd. Van dat percentage beweert 70 procent veel tot heel veel stress te ervaren.
  • Eén op de vijf respondenten meent onvoldoende bestand te zijn tegen de stress waaraan hij blootstaat. Die stressbestendigheid staat volledig los van het stressniveau.
  • 43 procent van de deelnemers aan de enquête is van mening meer stress te hebben dan in dezelfde periode verleden jaar. Voor 45 procent is het stressniveau gelijk gebleven.
Een doeltreffende interne communicatie en een goede relatie met de direct leidinggevende spelen een belangrijke rol in het enthousiasme van werknemers.
Top drie stressfactoren bij werknemers:
1. Het werktempo en de hoeveelheid werk
2. De mentale belasting
3. De emotionele belasting

Top drie stressfactoren bij HR-professionals en managers:
1. Het werktempo en de hoeveelheid werk
2. De emotionele belasting
3. De werkorganisatie.


Jaarplan is vaak niet meer dan een papieren tijger  (index...)
Jaarplannen van Nederlandse organisaties worden onvoldoende benut, blijkt uit Wendbaarheidsonderzoek dat in opdracht van Yacht is uitgevoerd door Market Response.
95 procent van de organisaties maakt jaarplannen. Maar deze blijven vervolgens bij meer dan een kwart van de organisaties in de kast liggen. Slechts 51 procent geeft aan dat het jaarplan daadwerkelijk wordt gebruikt. Bij nog eens 23 procent van de respondenten is onduidelijk in hoeverre het jaarplan in de praktijk gebruikt wordt. Het kwartaal onderzoek van Yacht brengt deze keer in kaart op welke manier overheden en ondernemingen omgaan met de planningscyclus en doelen stellen in een wereld die gekenmerkt wordt door een steeds grotere mate aan onvoorspelbaarheid. Zijn hun plannen 'futureproof'? Houden ze rekening met verschillende scenario's en positieve of juist negatieve externe ontwikkelingen? Zijn de plannen bekend 'op de vloer' en weten medewerkers wat er van hen wordt verwacht om de gestelde doelen te realiseren? Uit het onderzoek blijkt dat slechts een luttele negen procent van de organisaties over een jaarplan beschikt wat kwaliteit heeft, 'futureproof' is en bekend is bij alle medewerkers. Tevens dat het plan de organisatie helpt haar doelen te bereiken, in goede en in slechte tijden. Organisaties hebben blijkbaar moeite een jaarplan werkend te krijgen. Minder dan de helft maakt het plan door zowel top down als bottom up informatie te verzamelen. Daarvan blijft vervolgens 28 procent over die aangeeft dat het plan ook gebruikt wordt. Slechts vijftien procent daarvan vertaalt het plan door naar de afdelingen. Tot slot beaamt slechts 9 procent dat de medewerkers weten wat er van hem/haar wordt verwacht op basis van het jaarplan. Men besteedt tijd en energie aan jaarplannen, maar in de praktijk worden ze niet ingezet om effectief sturing te geven aan de organisatie. Het zijn papieren tijgers. Uit het onderzoek blijkt dat de jaarplannen cyclus effectiever kan worden door in het jaarplan scenario's op te nemen. Maar waar vroeger een scenario werd ingezet om de wereld van over vijf tot tien jaar te begrijpen, is tegenwoordig een voorspelling van de wereld over een jaar al lastig. Het denken in verschillende kortere termijn scenario's is een must voor organisaties die in deze onzekere tijden houvast willen krijgen en een succesvolle koers willen varen. Het onderzoek laat ook zien hoe het met de wendbaarheid van organisaties in Nederland is gesteld. Slechts zestien procent van de organisaties in Nederland is duurzaam wendbaar en klaar voor veranderingen nu, of in de toekomst. 48 procent van de organisaties voorziet enkel in wendbaarheid op de korte termijn, maar is onvoldoende bedacht op verandering in de toekomst. Ruim een derde (36 procent) heeft een flinke inhaalslag te maken op het gebied van wendbaarheid.
In de branche Industrie zijn processen naar verhouding beter ingericht op toekomstige veranderingen dan bij de overige branches, en ook HR-beleid en kennismanagement zijn hier beter op orde. Daarmee zijn organisaties in deze branche industrie vaker structureel wendbaar, het houdt echter niet over want het percentage blijft steken op 22 procent. Na de industriële branche is de zakelijke en financiële dienstverlening het meest wendbaar, gevolgd door de branche handel/distributie en de branche zorg. Binnen de branche overheid/non-profit is de grootste inhaalslag nodig. 47 procent van deze organisaties is onvoldoende wendbaar en is niet ingericht op plotselinge veranderingen. Dit ligt met name aan de inrichting en aansturing van de organisaties, maar ook het HR beleid en kennismanagement zijn onvoldoende wendbaar ingericht.


Zeven bronnen van werkplezier  (index...)
Veel medewerkers brengen meer tijd op het werk door, dan met vrienden of partners. Een goede reden om ervoor te zorgen dat die werktijd zo plezierig mogelijk is. Uit kwalitatief onderzoek is gebleken dat er in totaal zeven basisprincipes bestaan die van invloed zijn op de beleving van plezier op de werkvloer. In een programma ontwikkeld door Kees Kouwenhoven komen zeven aspecten aan de orde. De zeven aspecten zijn tot stand gekomen door in gesprekken met meer dan 1.000 medewerkers te informeren naar waar zij plezier aan beleven tijdens het werk. Uit al deze ervaringen en meningen bleek dat er in totaal zeven basisaspecten zijn die van invloed zijn op plezier in een werkomgeving.

De zeven bronnen van arbeidsvreugde zijn:
1. Fysiek welbevinden: voldoende inkomen, gezond en veilig voelen
2. Collegialiteit: werkrelaties, groepsgevoel
3. Waardering en vertrouwen: ruimte om te handelen en waardering krijgen
4. Goede prestaties: resultaten bereiken
5. Groei: individuele talenten ontwikkelen of anderen coachen en ondersteunen
6. Werken met hart en ziel: authenticiteit
7. Hogere zingeving: iets kunnen betekenen voor anderen 
De invulling van de zeven aspecten verschilt per beroep en per werknemer. Fysiek welbevinden heeft voor een iemand in de visserij natuurlijk een andere betekenis dan voor een accountant. Maar ook per werknemer worden de aspecten anders beoordeeld. Zo krijgt de ene werknemer een kick van goede prestaties, terwijl de andere werknemer vooral plezier haalt uit het coachen van anderen. Voor een manager is het van belang om te weten hoe zijn medewerkers de zeven aspecten beoordelen en of dat in lijn is met de wensen van de organisatie. Als een bedrijf sterk stuurt op het halen van targets en een medewerker merkt dat hij of zij van die targets een ongemakkelijk gevoel krijgt dan is het de vraag of die medewerker wel op de goede plek zit. Misschien ervaart hij of zij wel meer plezier door te kiezen voor een bedrijf waar aan gedrevenheid en authenticiteit meer belang wordt gehecht. Door medewerkers punten te laten verdelen over de verschillende aspecten worden zij zich bewust van hetgeen voor hun persoonlijk belangrijk is. Door actief aan de slag te gaan met werkplezier kan duidelijk worden hoe het komt dat er soms botsingen ontstaan tussen verschillende werknemers. Ook kunnen knelpunten in een team gesignaleerd en daardoor aangepakt worden. Om goed te kunnen functioneren is het raadzaam dat medewerkers regelmatig in de gaten houden waar ze al dan niet plezier van krijgen en zelf actie ondernemen als dat nodig blijkt te zijn. Niet alleen voor werknemers ook voor werkgevers heeft plezier op het werk voordelen. Plezier zorgt namelijk voor minder ziekteverzuim en zelfs voor betere prestaties. Het gezegde “een dag niet gelachen is een dag niet geleefd” lijkt ook voor de werkvloer op te gaan.


Stress heeft grote impact op leren en geheugen  (index...)
Stress die ontstaat bij het uitvoeren van taken versterkt het gevoel dat men iets van de taak leert, maar verslechtert de geheugenfunctie. Dit effect neemt toe, naarmate de taken complexer zijn. Zo zal een militair tijdens een realistische schietoefening, achteraf sterker het gevoel hebben er iets van geleerd te hebben dan in een training op de schietbaan, maar zich minder herinneren van de omstandigheden tijdens de training. Dit concludeert de onderzoeker mede aan de hand van veldonderzoek onder militairen en politieagenten. In de arbeid- en organisatiepsychologie wordt er vaak vanuit gegaan dat men onder hoge werkdruk en met veel autonomie, veel kan leren. In het onderzoek 'Leren remt stress' nuanceert de onderzoeker dit uitgangspunt en stelt vast dat leren het meest effectief is als er sprake is van voldoende diversiteit aan taken. Die taken dienen ook relevant te zijn voor 'het leren'. Deze diversiteit vermindert tegelijkertijd de stress die door hoge werkdruk kan ontstaan. Ten behoeve van het onderzoek deel twee 'Stress remt leren' verrichtte de onderzoeker uitgebreid veldonderzoek naar de waarden, werking en effecten van stresshormonen bij militairen en politieagenten. De metingen hiernaar vonden plaats vlak nadat zij een stressgevoelige taak uitoefenden zoals realistische schiettrainingen en parachutespringen. Daaruit blijkt dat de concentratie van het stresshormoon cortisol een belangrijk effect heeft op het cognitief vermogen. Het effect is namelijk hoe groter de stress, hoe hoger de concentratie cortisol, hoe slechter het geheugen functioneert. Opvallend hierbij is dat men in deze intensieve en stressgevoelige situaties juist sterker het gevoel heeft iets te hebben geleerd. Vergelijk het met een automobilist die acuut moet handelen in een slip. Trainen op een realistische slipcursus bereidt een automobilist daar beter op voor en geeft meer het gevoel er iets van te hebben geleerd dan met behulp van een computercursus. =Dit inzicht is niet alleen zeer bruikbaar voor het ontwikkelen van realistische trainingen voor het leger en de politie, maar ook voor on the job trainingen in het bedrijfsleven, voor piloten en in het kader van life-long learning.


Informatie-overload: een wereldwijd probleem  (index...)
Een mens heeft maar twee ogen, twee handen en één stel hersens. Daarom kunnen we maar een bepaalde hoeveelheid informatie verwerken – en daarom krijgen kenniswerkers wereldwijd steeds meer last van informatieoverload. Hoe groot dat probleem is, komt naar voren uit internationaal onderzoek van LexisNexis. Uit dit onderzoek onder 1.700 werknemers in de VS, China, Zuid Afrika, Engeland en Australië bleek dat meer dan 60 procent van de kantoormedewerkers vindt dat ze hun werk niet altijd goed genoeg kunnen doen omdat ze alle benodigde informatie niet snel genoeg kunnen verwerken. Bovendien zeggen alle respondenten dat de hoeveelheid informatie die ze voor hun kiezen krijgen alleen maar toeneemt en dat er binnenkort een punt zal komen, waarop ze simpelweg niet meer aan kunnen. Tegelijkertijd stellen de respondenten date en derde tot de helft van de informatie die ze op hun werk onder ogen krijgen niet essentieel is om hun werk te kunnen doen. Hier valt dus een en ander te verbeteren. Informatie overload is niet alleen een probleem voor de werknemers omdat het tot stress leidt, het geeft ook grote (negatieve) gevolgen voor de productiviteit en daarmee op de winst van ondernemingen. Werkgevers zouden dan ook moeten investeren in praktische oplossingen, aldus de onderzoekers. Dit kan door geld en aandacht te besteden aan effectief informatiemanagement in de vorm van IT-processen die de informatie beter beheren en training aan de werknemers om beter met informatie om te gaan.


Vrouwen stressen meer over woon-werk verkeer dan mannen  (index...)
Het fileleed eist een zware tol van iedere werknemer. Onderzoekers van de London School of Economics en de universiteit van Sheffield wilden wel eens weten hoe hoog die tol is. Daarvoor raadpleegden ze gegevens van de 'British Household Panel Survey'. Mannen zijn meer tijd kwijt aan woon-werkverkeer, maar vrouwen lijden er psychisch meer onder. Moeders met jonge kinderen die nog niet naar school gaan, hebben er het meest last van. Het psychologisch effect van het onderweg zijn, is bij hen vier maal groter dan bij mannen met kinderen van dezelfde leeftijd. Maar ook kinderloze vrouwen met langdurige relaties hebben meer last van het woon-werk verkeer dan mannen.
Alleen vrouwelijke singles zonder kinderen, vrouwen die flexibele werktijden hebben en vrouwen van wie de man het grootste deel van het huishoudelijk werk op zich neemt, winden zich niet op over de tijd die ze onderweg zijn.


Managers verslaafd aan grote hoeveelheid data  (index...)
Meer dan de helft, namelijk 56 procent van de managers, IT-beslissers en afdelingshoofden geeft aan dat zij overweldigd worden door de hoeveelheid data, die binnen hun organisatie wordt beheerd. Velen van hen geven aan dat ze vaak vertraging oplopen bij het nemen van belangrijke beslissingen, doordat ze te veel informatie tot hun beschikking hebben. Bijna de helft (46 procent) zegt dat ze wel eens een verkeerde beslissing hebben genomen als gevolg van slechte of verouderde data. Dat blijkt uit de resultaten van het wereldwijde onderzoek ‘The business impact of big data’ van Avanade, uitgevoerd door Kelton Research. Uit het onderzoek komt naar voren hoe organisaties omgaan met de grote groei van data binnen hun bedrijf. “Organisaties moeten een datacultuur ontwikkelen waarin managers, medewerkers en strategische partners actief kunnen participeren in het beheren van een betekenisvolle datacyclus," zegt Erik Lamers, Business Development & Marketing Director bij Avanade Nederland. "Dit geeft organisaties de mogelijkheid om informatie uit data om te zetten in gerichte zakelijke inzichten." Ondanks de uitdagingen die de snelle toename van data met zich meebrengt, geven managers aan dat ze meer en sneller data willen ontvangen. Eén op de drie managers meent dat toegang tot extra databronnen hen in staat stelt hun taken beter uit te voeren. Volgens het onderzoek wordt de vraag naar meer en snellere data gedreven door het vermogen om op de hoogte te blijven van de klant verwachtingen op het gebied van service. "Dit onderzoek bevestigt de feedback van onze klanten over de uitdagingen die zij zien op het gebied van databeheer," vervolgt Lamers. "Managers willen graag snellere toegang tot data, zodat ze de (informatie)hoeveelheid beter kunnen verwerken. Snelheid is zeer belangrijk, maar content is essentieel om de volledige omvang van data te begrijpen en de correcte organisatorische beslissingen op het juiste moment te maken." Managers weten data op waarde te schatten. Zo kunnen ze betere zakelijke voorspellingen maken, waardoor er minder onzekerheid is bij het nemen van beslissingen wat leidt tot een verbeterde concurrentiepositie. 61 procent van de organisaties is van mening dat de datastroom die binnenkomt bij de organisatie zorgt voor fundamentele veranderingen in de bedrijfsvoering. 
Wanneer het gaat over de belangrijkste vormen van data, geven organisaties aan dat klantenrelaties en verkoopinformatie het belangrijkste zijn voor hun strategische beslissingsprocessen. Ze zien de mogelijkheid om hun omzet te laten stijgen door het inzetten van klantinformatie. Deze focus is de drijfveer voor aanvullende technologische investeringen in CRM-systemen. Tweederde (67 procent) van de managers heeft eerder geïnvesteerd in CRM of overweegt serieus dit in de komende twaalf maanden te gaan doen. Met de groeiende hoeveelheid data is ook een toenemende behoefte aan databeveiliging ontstaan. 78 procent van de ondernemingen zegt dat zij investeren in beveiligingsoplossingen of denkt dit in de komende twaalf maanden te gaan doen. In de publieke sector is de druk nog hoger. 74 procent van de overheidsorganisaties investeert in CRM en 85 procent investeert in beveiliging. 
Naast bovenstaande resultaten onthult het onderzoek tevens een ontkoppeling in de toenemende hoeveelheid data. Ondanks de toename, de druk om op de hoogte te blijven van klant verwachtingen en de focus op technologische investeringen, worstelen organisaties momenteel nog steeds met ‘big data’ als drijfveer voor echte waarde binnen de organisatie. Aan de ene kant geven de respondenten aan dat de data waardevol is, maar aan de andere kant geeft minder dan de helft van de ondervraagden (46 procent) aan de beschikbare databronnen te zien als strategische onderscheidingsvermogen voor hun organisatie. In plaats daarvan ziet de meerderheid (54 procent) data als een gevolg van hun werkzaamheden. "Het is duidelijk dat veel ondernemingen grote potentiële voordelen zien als zij kunnen leren hoe zij ‘big data’ effectief kunnen inzetten, maar ze missen de basistechnieken om het te beheren," vervolgt Erik Lamers. "Bedrijven die in de toekomst succesvol willen zijn, moeten databeheer creatief aanpakken. Ze moeten mensen, processen en technologie integreren om de ‘big data’ te beheren."


Veel irritatie op Nederlandse werkvloer  (index...)
Op de Nederlandse werkvloer blijken diverse ergernissen voor veel irritatie te zorgen. Crashende software, ellebogenwerk, slechte sfeer en personeel dat lange rookpauzes neemt, zijn een doorn in het oog van veel werknemers. Dit blijkt uit onderzoek naar ontevredenheid op de werkvloer dat onderzoeksbureau Multiscope uitvoerde onder 1000 leden van haar Business to Business panel. Werknemers ergeren zich het meest aan software of het bedrijfsnetwerk dat niet werkt. Maar ook ellebogenwerk en slechte sfeer zorgen voor veel irritatie. Niet functionerend netwerk of slecht werkende software (82%), ellebogenwerk om hogerop te komen (75%), slechte sfeer op werkvloer (68%), collega's die te laat komen (66%), luid pratende of telefoneren van collega's (65%). Daarnaast zijn de belangrijkste ergernissen collega's met een 9-17 mentaliteit. Ruim één op de 4 denkt het werk van zijn direct leidinggevende beter te kunnen dan de leidinggevende zelf. Bij mannen is dit zelfs bijna een derde. Leidinggevenden moeten vooral beter luisteren en duidelijker communiceren. Uit het onderzoek blijkt ook dat 70% van de werknemers zucht onder de economische crisis en dat deze invloed heeft op het dagelijkse werk. Zo merken ongeveer twee van de vijf dat er bij zijn werkgever meer op de kleintjes gelet wordt. Een derde van de werknemers heeft te maken met hogere werkdruk omdat als gevolg van de crisis hetzelfde werk met minder personeel gedaan moet worden. Bij 77% zorgt dit voor stress tijdens het werk.
Men verwacht niet dat Het Nieuwe Werken de ergernissen tegen zal gaan. 54% van de ondervraagden denkt dat bijvoorbeeld vaker thuiswerken of op andere tijden werken er niet voor zorgen dat de ergernissen, die er op de werkvloer zijn afnemen.
Toch zien werknemers wel positieve kanten in Het Nieuwe Werken. Zo raakt 73% meer gemotiveerd door de hogere mate van zelfstandigheid die Het Nieuwe Werken met zich meebrengt. Ook vermoedt 71% van de ondervraagden dat Het Nieuwe Werken bijdraagt aan het verminderen van files, doordat mensen niet meer op hetzelfde moment de weg op hoeven.
Het Nieuwe Werken leeft vooral bij grotere bedrijven (meer dan 100 werknemers). 61% van de werknemers van deze bedrijven geeft aan dat Het Nieuwe Werken (deels) is ingevoerd. Bij middelgrote en kleinere bedrijven is dat 38%. De maatregelen die het meest genomen zijn om Het Nieuwe Werken te introduceren zijn: vanuit thuis toegang hebben tot het bedrijfsnetwerk (78%), thuiswerken (69%) en het invoeren van flexibele werktijden (57%).


Werknemer: een slecht presterend leidinggevende kost tijd  (index...)
Uit Brits onderzoek van het Chartered Management Institute onder 2.000 werknemers blijkt dat maar liefst 75 procent van de werknemers vindt dat ze gemiddeld twee uur per week kwijt zijn als gevolg van de inefficiëntie van hun directe leidinggevende.
Het genoemde tijdsverlies ontstaat volgens de ondervraagden door:
  • onduidelijke communicatie (33 procent)
  • er niet zijn als de werknemer hem/haar nodig heeft (33 procent)
  • zich bemoeien met kleinigheden (26 procent)
  • niet weten wat hij/zij wil (25 procent).
Omgerekend naar de Britse economie komt CMI tot een totale factuur van (omgerekend) 22 miljard euro.


Pesten op het werk leidt tot vertrek, ontslag en stress  (index...)
Heel aardig zijn we niet altijd voor onze collega’s, maar wanneer wordt een geintje een pesterij? Lang niet al het vervelende gedrag op de werkvloer ervaren mensen als pesten. Maar als iemand zich wel gepest voelt, heeft dat serieuze gevolgen. Dit blijkt uit onderzoek van Intermediair onder 530 hoogopgeleiden. 60 procent is het wel eens overkomen dat collega’s onaardige opmerkingen over hen maakten achter hun rug om. 45 procent van deze mensen heeft dat ook ervaren als pesten. 34 procent van respondenten ontvingen belangrijke e-mails of documenten niet en werden buiten de loop gehouden. 45 procent van hen voelde zich daardoor gepest. Als spullen geleend waren en expres niet teruggebracht werden, voelde 67 procent zich gepest. Zes procent van respondenten heeft dat wel eens meegemaakt. Als het gepest niet vanzelf ophoudt, zit er vaak voor de gepeste niet veel anders op dan te vertrekken, namelijk zeven procent van de gepeste respondenten veranderde van functie binnen hetzelfde bedrijf. Twaalf procent vertrok naar een andere werkgever. Eén respondent is zelfs ontslagen nadat hij het pesten aankaartte. Slechts in vier procent van de gevallen werd de pester overgeplaatst. Twaalf van de 530 respondenten heeft als gevolg van pesten enige tijd ziek thuis gezeten. Pesten vertaalde zich ook regelmatig in stress. Die stress wordt weer afgereageerd op het thuisfront, meldden respondenten. Wie gepest werd zocht steun bij directe collega’s (36 procent) of sprak met de pester zelf (34 procent). 33 procent ondernam helemaal geen actie als hij gepest werd. De meeste vonden het pesten niet erg genoeg om actie te ondernemen, maar sommige respondenten deden ook niets omdat ze zich niet wilden laten kennen.


Topbestuurders moeten zich meer bezighouden met bedrijfscultuur  (index...)
Leiders die met hun onderneming een nieuwe strategische richting willen inslaan, doen er goed aan de nodige tijd en aandacht te besteden aan cultuurverandering. Die aandacht moet dan vooral zijn gericht op het uitdragen en met alle betrokkenen bespreken van de koers die de onderneming wil gaan volgen, de waarden van de onderneming en wat ze wil betekenen voor klanten en maatschappij. Door u als leider te verbinden met de “zijn waarde”van de onderneming en dat ook op alle medewerkers over te brengen, verhoogt u de kans op een succesvolle strategiewijziging. 
Dat is een van de belangrijkste uitkomsten van een onderzoek dat prof. dr. Jaap Boonstra (hoogleraar Universiteit van Amsterdam en Esade Business School in Barcelona) en een team van onderzoekers van Sioo (Interuniversitair centrum voor organisatie en veranderkunde) in opdracht van Stichting Management Studies hebben uitgevoerd. Zij hebben daartoe in zestien ondernemingen en organisaties diepgaand onderzocht welke rol leiderschap en cultuurverandering speelden bij belangrijke strategische veranderingen. De uitkomsten van het onderzoek zijn neergelegd in het boek 'Leiders in cultuurverandering'. Aanleiding voor het onderzoek was de constatering dat weliswaar breed wordt erkend dat cultuurverandering nodig is voor wezenlijke vernieuwing, maar dat veel programma's voor cultuurverandering verzanden en hun doel niet bereiken. Dat leiders in zo'n proces een belangrijke rol hebben te spelen, zal niemand verbazen. Op basis van dit onderzoek kan nu meer gezegd worden over hoe die rol er dan precies moet uitzien. In de onderzochte ondernemingen en organisaties speelden zeer uiteenlopende aanleidingen voor het inzetten op een cultuurverandering; variërend van nieuwe businessmodellen waarin de klant centraal staat tot verlies van legitimiteit, van het bevorderen van samenwerking in internationale concerns tot het sturen op diversiteit in de organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat op basis van aanleiding en doelstelling specifieke veranderroutes moeten worden gekozen, met de inzet van heel verschillende cultuurinterventies. Hoewel de rol van topbestuurders onomstreden belangrijk is, blijkt uit het onderzoek dat in sommige gevallen ook anderen dan de topbestuurder, het voortouw in de cultuurverandering kunnen nemen. Met name in professionele organisaties vormen professionals vaak de drijvende kracht achter een verandering. Zij nemen deze rol veelal op zich vanuit professionele bezorgdheid of schaamte over de kwaliteit van hun werk. Echter ook in deze situaties zal de topbestuurder achter de professional moeten staan door duidelijk te maken welk gedrag niet meer getolereerd wordt.


Meer werknemers met burn-out klachten  (index...)
Tussen 2007 en 2011 is het aandeel werknemers met burn-out klachten toegenomen. Hoogopgeleiden voelen zich iets vaker opgebrand dan lager opgeleiden. Jongeren hebben er relatief weinig last van. Het onderwijs is de bedrijfstak waar burn-out klachten het meest voorkomen. Het percentage werknemers met burn-out klachten is de laatste jaren toegenomen. In 2010 kampte 13 procent van de werknemers met een burn-out, in 2007 was dat nog 11 procent. Van de hoogopgeleide werknemers, die vaak ook een hoog beroepsniveau hebben, voelde bijna 15 procent zich opgebrand. Van de lageropgeleiden was dat ruim 13 procent. Werknemers met een middelbare opleiding hadden met 12 procent het minst last van burn-out klachten. Jonge werknemers hebben minder vaak een burn-out dan oudere werknemers. Van alle 15- tot 25-jarigen had een op de tien te maken met burn-out klachten. Bij de 25-plussers ging het om ruim een op de zeven werknemers.
Ook tussen bedrijfstakken bestaan verschillen in de mate waarin werknemers met burn-out kampen. De onderwijssector is koploper voor wat betreft het percentage medewerkers met een burn-out, op de voet gevolgd door de industrie.


Flexibel werken is goed voor de gezondheid  (index...)
Flexibel werken is niet alleen goed voor de reputatie of om werknemers te trekken, het is daadwerkelijk goed voor de gezondheid en het welzijn van werknemers, vermindert het ziekteverzuim en versterkt de betrokkenheid bij de organisatie. Het laatste bewijs voor het feit dat resultaten tellen en niet waar of wanneer die behaald worden, is afkomstig van 2 hoogleraren Sociologie aan de University of Minnesota. Zij bestudeerden meer dan 600 kantoormedewerkers voor- en nadat ze flexibel gingen werken. De hoogleraren onderzochten daarbij veranderingen in gezond gedrag en gezondheid bij werknemers, die wel en niet flexibel werkten binnen dezelfde organisaties. Er bleek inderdaad dat de verschuiving van de nadruk op de aanwezigheid op kantoor naar de nadruk op daadwerkelijke prestaties gezond gedrag en welzijn stimuleert. Werknemers die flexibel gingen werken meldden dat ze bijna een uur extra sliepen op werkdagen. Ze voelden zich minder verplicht om toch te gaan werken als ze ziek waren en gingen eerder naar een dokter indien nodig, ook als ze het zeer druk hadden. Verder hadden deze werknemers het gevoel meer controle over hun tijd te hebben en kwam hun werk en privé balans minder vaak in gedrang. Hierdoor sliepen ze beter, hadden ze meer energie, voelden ze zich gezonder en minder gestrest. Om het lijstje positieve resultaten compleet te maken, meldden ze zich minder vaak ziek en meer betrokken bij hun werk.


Hele gezin lijdt onder bullebak-baas  (index...)
Valt uw leidinggevende in de categorie ‘bullebak’? Dan is de kans groot dat uw hele gezin daaronder lijdt. Dat stelden onderzoekers van Baylor University nu ook wetenschappelijk vast na onderzoek. Het effect is overigens het kleinst als u kinderen heeft en/of al jaren samen bent met uw partner. De onderzoekers legden een vragenlijst voor aan 280 fulltime werkenden en een andere aan hun levenspartner waarna de antwoorden vergeleken werden. De (niet verrassende) resultaten: de partner van iemand die een brute, kwetsende baas heeft, blijkt ook zelf meer gestrest en prikkelbaarder te zijn. In deze relaties heersten meer spanningen dan bij de andere koppels. De onderzoekers raden werkgevers aan alert te zijn en in te grijpen wanneer zij onheus gedrag van een leidinggevende vaststellen. Werknemers die geconfronteerd worden met een foute leidinggevende krijgen de raad op tijd aan te kloppen bij een instantie voor advies of hulpverlening. De gevolgen zijn immers niet alleen voor u!


Leidinggevenden nemen te veel hooi op de vork  (index...)
Het verantwoordelijkheidsgevoel van leidinggevenden is te groot. Ze nemen onnodig en ongevraagd werkzaamheden over van hun medewerkers. In lastige situaties neemt hun psyche het automatisch over met een breed scala aan overlevingsstrategieën. Dat concludeert een psychosociaal coach, zij pleit ervoor dat leidinggevenden hun eigen leidinggevende stijl beter onder de loep moeten nemen. Zo leren ze begrijpen hoe het komt dat een leidinggevende stijl bij de ene persoon heel goed werkt en bij een andere totaal niet. De focus moet liggen om de relatie met medewerkers beter te begrijpen en slimmer te sturen. Door op basis van psychologische analyses het eigen denken en gedrag te onderzoeken, ontstaan er voor managers nieuwe opties en manieren van leidinggeven. Analyses in gewoonte patronen, werkstijlen, persoonlijkheidscategorieën en persoonlijkheidstrekken op de werkvloer vormen daarvoor de basis. De focus ligt op het veranderen van uzelf en daarin anderen mee te bewegen. In 'psychologie voor managers' biedt de onderzoeker hiervoor diepgaande inzichten. Ook leert ze de 'onzichtbare' processen op de werkvloer te herkennen. Niet om te laten zien hoe leidinggevenden het gedrag van anderen met 'manipulatieve' trucjes moeten beïnvloeden, maar juist door het eigen (ineffectieve) gedrag te leren herkennen en van daaruit anderen te leiden en te stimuleren in hun ontwikkeling.


Geen gepest en lichter werk stimuleren langer doorwerken  (index...)
Voor werknemers van 45 jaar en ouder draagt een goed sociaal klimaat op het werk bij aan langer doorwerken. Intern ongewenst gedrag van collega's of leidinggevende, zoals pesten of intimidatie, verlaagt de motivatie om door te werken tot het 65e levensjaar. Sociale steun van de leidinggevende verhoogt het vermogen om door te werken in de huidige functie. Bovendien vergroten intern ongewenst gedrag en gebrek aan sociale steun van collega's de kans op voortijdige uitstroom uit werk naar een uitkering. Investeringen van werkgevers en werknemers in een goed sociaal klimaat op het werk zijn dan ook wenselijk om oudere werknemers te stimuleren om langer door te werken. 
Een aanzienlijk deel (40 procent) van de werknemers van 45 jaar en ouder geeft aan dat lichter werk ertoe kan bijdragen dat zij hun werk langer voortzetten. Bovendien verminderen lichamelijk zwaar werk en hoge taakeisen het vermogen om tot het 65e levensjaar door te werken in de huidige functie. Ook in emotioneel belastende beroepen zoals zorgverlener of docent geven oudere werknemers vaak aan dat zij niet tot hun 65e kunnen doorwerken. Werk aanpassingen die het werk minder zwaar maken kunnen daarom bijdragen aan het langer doorwerken van oudere werknemers. 
Dergelijke werk aanpassingen zijn vooral van belang voor werknemers met gezondheidsklachten. Werknemers die vermoeid zijn door hun werk (burn-out) willen en kunnen niet tot hun 65e doorwerken en lopen een groter risico om voortijdig uit te stromen naar een uitkering. Ook een matige of slechte algemene gezondheid en een arbeidshandicap beperken het vermogen om langer door te werken. Het is daarom van belang dat werkgevers en werknemers zich inzetten voor het bevorderen van de gezondheid van werknemers en zoeken naar passend werk voor werknemers met een gezondheidsbeperking.

(c) 19 februari 2020 Vos Interim