x

Nieuwsbrief maart 2012


Beste mevrouw/ heer, hierbij ontvangt u de nieuwsbrief van VOS INTERIM.

Verwachting in 2020: gedecentraliseerde organisatiestructuren  (index...)
Uit onderzoek door de Economist Intelligence Unit blijkt dat de invloed van nieuwe technologie op de werkplek tegen 2020 zal leiden tot een nieuwe periode van decentralisatie.
Uit het onderzoek blijkt dat 63 procent van de leidinggevenden verwacht, dat er een verschuiving zal plaatsvinden naar een meer gedecentraliseerd bedrijfsmodel en dat de verantwoordelijkheid voor zakelijke besluitvorming zal verschuiven van gecentraliseerde directies naar individuele werknemers.
Het nieuwe tijdperk zal echter niet worden gekenmerkt door gedecentraliseerde organisatiestructuren. Deze zijn in het verleden vaak bekritiseerd omdat ze inefficiënt zijn, dubbelop zijn en geen coherente strategische leiding hebben. De verwachting is dat bedrijven meer procesgericht zullen werken, met een hogere mate van centralisatie van essentiële informatie. Dit waarborgt dat werknemers eenvoudig data kunnen ontvangen, opslaan en opvragen. Besluitvorming kan hierdoor minder hiërarchisch zijn en werknemers die rechtstreeks samenwerken met klanten, kunnen zonder vertraging belangrijke zakelijke beslissingen nemen. Het ondersteunen van een nauwere samenwerking met klanten is essentieel, aangezien leidinggevenden uit het bedrijfsleven denken dat klanten tegen 2020 de voornaamste bron voor nieuwe product- of service-ideeën zullen zijn. Daarnaast verwacht 86 procent van de leidinggevenden dat klanten integraal deel zullen uitmaken van de interne besluitvorming en dat mensen van buiten de organisatie, zoals klanten en zakenpartners, zullen deelnemen aan projectteams.  Een netwerk van geïntegreerde processen voor informatiebeheer, dat toegankelijk is voor de belangrijkste kenniswerkers bij hun besluitvorming, ongeacht hun locatie, is een sleutelfactor voor een geslaagde decentralisatie in 2020.
Kenniswerkers zullen op een veilige manier informatie moeten kunnen aanmaken, opslaan en opvragen. Een centraal beleid is hierbij essentieel voor de beveiliging van bedrijfskritische data, één van de meest waardevolle eigendom van een bedrijf. Dit is echter nog een grote uitdaging aangezien momenteel 43 procent van alle processen voor bedrijfskritische documenten in Europese bedrijven gebaseerd is op hard copies en slechts 22 procent van de organisaties beschikt over een volledig geautomatiseerde workflow. In het nieuwe tijdperk van decentralisatie zal het voor bedrijven essentieel zijn om zich beter aan te passen aan de digitale wereld, met name omdat kritische informatie toegankelijk moet zijn voor werknemers die vaak virtueel of buiten het bedrijf werken. De informatie moet ook gemakkelijk toegankelijk zijn voor werknemers en projectteams, zodat ze in het beste belang van de organisatie kunnen handelen. Door deze aanpak wordt niet alleen dubbel werk voorkomen en de coherentie gegarandeerd, maar kan vooral ook een nauwkeurig inzicht worden verkregen in de kosten die worden gemaakt binnen het hele bedrijf. De Economist Intelligence Unit heeft in september-oktober 2011 567 leidinggevenden ondervraagd naar hun verwachtingen over de gevolgen van toekomstige technologie op het bedrijfsleven. De deelnemers aan het onderzoek komen uit alle delen van de wereld, met 32 procent van de respondenten in Europa, 29 procent in Noord-Amerika en 28 procent in de regio Azië.

Daten met een collega is steeds minder taboe  (index...)
45 procent van de Nederlandse werknemers is het met elkaar eens: in liefde is alles geoorloofd. Zij vinden dan ook dat daten met een collega moet kunnen. Daarnaast geeft vijftien procent aan het niet bezwaarlijk te vinden als collega's met elkaar daten, maar zij stellen wel als voorwaarde dat de één geen manager van de ander is. Dit blijkt uit online onderzoek van Unique onder 555 respondenten. Het bezwaar tegen een date met een leidinggevende gaat voor een ander deel van de ondervraagden helemaal niet op. Acht procent van de werknemers wil juist daten met een manager. Zij gaven aan, voor promotie doe ik alles! Toch is een liefdesrelatie met een collega voor een derde (32 procent) van de werknemers wel een taboe. Voor hen geldt dat zij nog liever ontslag nemen, dan met een collega daten. Rond Valentijnsdag peilen we inmiddels al drie jaar achtereen de stand van liefde op de werkvloer, aldus de algemeen directeur bij Unique. De mate waarin liefde voorkomt zien we niet echt veranderen, maar wel de manier waarop men ernaar kijkt. In 2010 was het nog 24 procent die flirten met een leidinggevende “not done” vond, nu ligt dat percentage maar liefst tien procent lager.

Nederlander weer bereid om te verhuizen voor baan  (index...)
In december 2011 zei minister Kamp dat werklozen er alles aan moeten doen om een baan te vinden. Werklozen moeten bereid zijn om verder te reizen of zelfs te verhuizen voor een nieuwe baan. Uit onderzoek van Intelligence Group blijkt dat tot en met 2010 de Nederlander steeds minder bereid was te verhuizen voor een baan. In 2011 is dat veranderd: de bereidheid om te verhuizen en/ of te reizen is toegenomen. In de afgelopen jaren was de Nederlander steeds minder bereid om te verhuizen voor een baan. In 2005 was 49 procent van de (potentiële) Nederlandse beroepsbevolking bereid om te verhuizen. In 2010 was dit aanzienlijk gedaald tot nog maar 34 procent. In het afgelopen jaar was er echter een opmerkelijke verandering te zien. In 2011 was 50 procent van de gehele (potentiële) Nederlandse beroepsbevolking bereid te verhuizen voor een baan. Hoogopgeleiden zijn procentueel gezien vaker bereid te verhuizen dan lageropgeleiden en werklozen. Echter, in relatieve zin is er na jaren van daling een evenredige toename in de bereidheid tot verhuizen voor alle drie de groepen. Over de periode 2005-2010 was de Nederlander bereid gemiddeld 40 minuten te reizen voor een baan (enkele reis). Na jaren van stabiliteit is in 2011 de gemiddelde bereidheid tot reizen toegenomen tot 45 minuten. Kortom een stijging van dertien procent. Deze toename kan samenhangen met de huidige situatie op de huizenmarkt. De hoge bruto schuld zorgt ervoor dat men niet achterover kan leunen, maar moet zorgen voor inkomsten. Kan men niet verhuizen, dan zal de Nederlander automatisch meer moeten reizen. 

Strategievorming gebeurt nog te vaak individueel  (index...)
Organisaties hebben moeite om tijdig ontwikkelingen bij 'de buren' te zien aankomen terwijl ze zo afhankelijk van hen zijn. Ondanks dat ze steeds meer vervlochten zijn in samenwerkingsverbanden en netwerken, gebeurt strategievorming nog te vaak separaat en individueel in plaats van collectief. Dat concluderen Berenschot consultants Marcel van Assen en Gerben van den Berg in het nieuwe boek 'Strategische Conversatie'. Strategievorming doen organisaties liever niet gezamenlijk. Een gemiste kans vinden Van den Berg en Van Assen. Ze omschrijven een strategische conversatie als een continu leerproces over strategische thema's, dat zich ontwikkelt op basis van dialoog én discussie. Organisaties weten zich hierdoor aan te passen aan de veranderende omgeving door de juiste informatie uit de omgeving te verwerken en te interpreteren. Een strategische conversatie vergt dus open onderlinge communicatie tussen organisaties (klanten, leveranciers, concurrenten, enzovoort) en geeft soms het gevoel dat derden wel erg diep in de keuken mogen kijken. "Maar juist die openheid verschaft managers de mogelijkheid om te anticiperen op een reeks van mogelijke opties in de toekomst," licht managing consultant Van Assen toe. "Het stelt hen in staat om collectief strategische opties te ontwikkelen en verschillende strategieën te testen." Organisaties creëren op deze manier, in samenwerking met elkaar, meer duidelijkheid omtrent toekomstgerichte trends of ontwikkelingen en wordt het onderzoeken van de geschiktste strategische opties vergemakkelijkt. In een strategische conversatie worden deelnemers uitgedaagd om juist ook gezamenlijk de strategische opties te testen, met diverse interne en externe belanghebbenden. "Waar sommige organisaties al openstaan voor het gezamenlijk detecteren van trends en ontwikkelingen, zullen nog maar weinig organisaties het aandurven om met derden de strategie te delen," verklaart senior consultant Van den Berg. "Toch is dit de manier om organisaties zo goed mogelijk voor te bereiden op de toekomst." Dat maakt strategische conversatie een interessante manier voor collectieve strategievorming. Het helpt organisaties slagvaardiger te worden vanuit principes van openheid, onderling respect en uitwisseling tussen alle belanghebbende samenwerkingspartners in de keten, het cluster, de branche, de sector of het netwerk. Iedere deelnemende organisaties heeft het voordeel van het collectief met behoud van vrijheid voor eigen strategische keuzes. En daarbij maakt het niet uit of het gaat om industriële organisaties of dienstverleners, want het kunnen voeren van een strategische conversatie is van belang voor alle soorten organisaties.

Verbale aanwezigheid vergroot uw doeltreffendheid  (index...)
Hoe komt u over als iemand met leiderschapskwaliteiten? Simpel praat veel en praat als eerste.  Als u tijdens een bijeenkomt als eerste het woord neemt, verhoogt u uw autoriteit. Dominant gedrag geeft anderen het gevoel dat u ook competent is. Zelfs als een leider die veel aan het woord is eigenlijk weinig bijdraagt aan de discussie, wekt hij toch een bekwame indruk. Dat blijkt uit twee aparte studies van de universiteit van Californië (UCLA). Dominantie komt vaak subtiel tot stand en niet via intimideren of lomp gedrag. Toekomstige leiders hoeven mensen niet te pesten of te kleineren om een machtspositie te verwerven. Het is genoeg om verbaal meer aanwezig te zijn dan anderen. Toehoorders nemen aan dat hun spraakzame leider alles onder controle heeft en dat de groep succes zal hebben.

Crisis werkt psychisch verzuim in de hand  (index...)
Het gemiddelde verzuim over het hele jaar 2011 is uitgekomen op 4,5 procent. Dat is hoger dan 4,3 procent verzuim in 2010, maar lager dan 4,6 procent verzuim in de eerste helft van 2011. In de tweede helft van 2011 heeft zich dus een verzuim daling ingezet. Die daling heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat Nederlanders in de tweede helft van 2011 somberder zijn geworden over de economie. In economisch zwaar weer nemen mensen nu eenmaal geen financiële risico's. Verzuim in bedrijven waar het salaris bij ziekte niet tot 100 procent wordt betaald is een financieel risico. Ook de angst voor baanverlies op de huidige krappe arbeidsmarkt speelt waarschijnlijk een rol. Er wordt minder verzuimd, maar het aandeel van psychisch verzuim neemt toe. In 2010 was zeventien procent van de verzuimdagen te wijten aan psychische problemen, in 2011 was dat twintig procent. Ook duurt het verzuim bij psychische klachten langer: 141 dagen in 2010 en 147 dagen in 2011.

Steeds minder sollicitanten liegen over salaris  (index...)
Bijna 40 procent van de werknemers liegt in een sollicitatiegesprek over zijn huidige salaris. Een forse daling in vergelijking met vier jaar geleden. In 2008 loog meer dan de helft van de werknemers over zijn salaris. Dit blijkt uit onderzoek van de NationaleVacaturebank.nl onder 1.000 respondenten. Tijdens een sollicitatiegesprek liegt een werknemer gemiddeld 100 tot 500 euro bovenop zijn huidige salaris. Waar nu slechts zeven procent het presteert om 500 euro boven op zijn huidige salaris te liegen, loog vier jaar geleden maar liefst een kwart van de werknemers dit bedrag op zijn salaris. Volgens de Vacaturebank.nl is dit een heel groot verschil in vergelijking met vier jaar geleden. Waarschijnlijk komt dit door de krapte op de arbeidsmarkt. Werkzoekenden willen de kans op een nieuwe baan niet verkleinen door hoog in de boom te gaan zitten qua salaris. Vier jaar geleden toen de arbeidsmarkt een stuk gunstiger was, durfden ze dit risico wel te lopen. Opvallend, omdat 35 procent van de respondenten nu aangeeft dat een hoger salaris de belangrijkste eis is bij een nieuwe baan. Betere secundaire arbeidsvoorwaarden vindt slechts een kleine tien procent van de werknemers interessant bij een overstap. Ruim de helft van de werknemers is ontevreden over de salarisverdeling binnen het bedrijf en vindt dat collega's te veel verdienen. Bijzonder is dat zestien procent van de respondenten vindt dat sommige collega's te weinig verdienen. Slechts twintig procent zegt open en eerlijk te zijn over zijn salaris. De tevredenheid over de salarisverdeling is dus bij veel werknemers niet op waarheid gebaseerd. In vergelijking met 2008 lijkt de werknemer nu echter wel iets meer tevreden. Toen gaf 70 procent van de werknemers aan ontevreden te zijn over de salarisverdeling. Slechts tien procent is het eens met de salarisverdeling binnen hun organisatie. 
Top drie eisen nieuwe baan:
1. Hoger salaris (35 procent)
2. Leuke collega's (33 procent)
3. Kortere reisafstand naar het werk (22 procent)

Managers moeten zich meer bemoeien met professionals  (index...)
In tegenstelling tot de gangbare opinie moeten bestuurders en managers zich juist wel met professionals en hun (ontwikkel)processen bezighouden. Zij moeten professionalisering als kernvraag erkennen en kritisch zijn op hun eigen handelingsrepertoire. Zo kunnen zij voor een hogere productiviteit in hun organisaties zorgen. Dat stelt prof. dr. Gerhard Smid, bijzonder hoogleraar management, in het bijzonder professionalisering aan de faculteit Managementwetenschappen van de Open Universiteit. In zijn oratie gaat Smid in tegen populaire leuzen als 'Bestuurder, bemoei je er niet mee, laat de professionals hun gang gaan'. Bestuurders moeten zich juist niet passief opstellen, ze moeten juist ook een actieve bijdrage leveren aan professionalisering. Het streven van professionals naar excellent, geëngageerd en ethisch verantwoord handelen lukt echt niet op eigen kracht. De vraag is met welk handelingsrepertoire bestuurders die actieve rol invullen. Smid adviseert de kracht van de verschillende soorten professionals te benutten en 'high performance' na te streven. "Laat bestuurders er actief voor zorgen dat het gedrag van leidinggevenden, de interne communicatie, de inrichting van het werkproces, ondersteunende systemen en structuren, en de bijdrage van ondersteunende diensten aansluiten bij de kernwaarden van professionals: excellente dienstverlening aan klanten, engagement in het werk én ethisch verantwoord werk," licht Smid toe. "Besturen is dus meer dan op het geld letten en de externe relaties onderhouden." 
Hij vervolgt: "Een goed ontwikkeld handelingsrepertoire helpt de bestuurder bovendien in diverse arena's met steeds verschillende spelers in verschillende onderlinge rolverdelingen goed te acteren, zodat de dingen gebeuren (of andere spelers dingen gaan doen) die bijdragen aan wat de bestuurder wil dat er gebeurt en die in lijn zijn met de opgave van de organisatie."

Managementstijl bepaalt productiviteit  (index...)
Uw managementstijl heeft grote invloed op de tevredenheid en betrokkenheid van uw medewerkers. Dat is de conclusie van een onderzoek van wetenschappers aan de Université François Rabelais. Overdreven controlerende managers die een negatieve benadering hanteren om hun werknemers te motiveren, frustreren de basisbehoefte van het individu aan autonomie, competentie en relaties. De Franse onderzoekers merken op dat het welzijn van de werknemer voor meer dan een kwart bepalend is voor de productiviteitsontwikkeling tussen collega's. Des te meer de leidinggevende de autonomie van zijn medewerkers ondersteunt, hoe gelukkiger werknemers zijn en hoe beter ze presteren. De onderzoekers merken op dat leidinggevenden hun medewerkers, dus vooral mogelijkheden en eigen verantwoordelijkheid moeten bieden en niet moeten dreigen of onder druk moeten zetten.

Kwart werknemers blij met controle door leidinggevende  (index...)
Ruim driekwart van de Nederlandse werknemers wordt intensiever gecontroleerd door hun managers dan hen lief is. Jobbird.com inventariseerde onder 20.000 ingeschrevenen voor een nieuwe functie hun ervaringen met controle op de werkvloer.
40 procent van de ondervraagden voelt zich zelfs voortdurend op de vingers gekeken en 40 procent wordt naar eigen zeggen weliswaar niet streng gecontroleerd, maar geeft wel aan meer vrijheid te willen.  22 procent is juist blij met controle door de leidinggevende. “Afgezet tegen de teksten van vacature-advertenties die vrijwel zonder uitzondering zelfstandigheid en open bedrijfsculturen benadrukken, blijkt de praktijk van de Nederlandse werkvloer nog erg ouderwets," concludeert Jobbird.com. Voor een substantiële minderheid is dat echter niet erg, niet iedereen zit blijkbaar te wachten op ultieme vrijheid. Dat is een belangrijk signaal voor P&O-functionarissen.

Mannen guller in gezelschap van mooie vrouwen  (index...)
Mannen zijn een stuk vrijgeviger wanneer ze omringd zijn door aantrekkelijke vrouwen. Ze sloven zich meer uit en doen meer hun best om gul te lijken voor de vrouw. Als er alleen mannen bij zijn, verandert het gedrag niet. Dit blijkt uit onderzoek van de universiteiten van Oxford en de Sheffield Hallam. Het oerinstinct bij de mannen gaat opspelen, waardoor ze competitief worden naar elkaar. Door te laten zien dat ze onbaatzuchtiger zijn dan de andere mannen, proberen ze de kans op het krijgen van een partner te vergroten. Voor vrouwen geldt dit niet. Zij laten zich niet beïnvloeden als zij een aantrekkelijke persoon van de andere sekse zien. Tijdens een experiment kon een groep van 65 mannen en 65 vrouwen geld doneren. Naderhand bleek dat de mannen tegen elkaar gingen opbieden zodra er een mooie vrouw op ze lette. Als er alleen een man keek, bleven de donaties gelijk. Volgens de onderzoekers betekent dit dat mannen onbaatzuchtiger zijn zodra ze een kans zien om zich voort te planten. De samenleving kan volgens hen op deze manier socialer worden.

Jongere werknemers: meer risico op burn-out dan oudere collega's  (index...)
In de drang naar hogere productiviteit, letten werkgevers steeds meer op het werk- en denkvermogen van hun medewerkers. Zijn die in staat om te voldoen aan de eisen van hun werk of bestaat er een risico dat ze uitvallen? Ook de overheid vindt een hoge en duurzame inzetbaarheid van werknemers belangrijk en stimuleert het gebruik van de Work Ability Index (WAI). Volgens SKB kun je het werk- en denkvermogen beter vaststellen als je naast de WAI ook specifieke vragen stelt over stress. Jongere werknemers komen dan niet meer als beste uit de bus. De zogenaamde Y-generatie heeft namelijk vrij veel te maken met uitputting en overbelasting. Dat meegerekend is hun werkvermogen slechter dan dat van hun tien jaar oudere collega's. Jongere medewerkers kennen het laagste percentage met een matige of slechte WAI-score, omdat hier wel meer medewerkers zijn met een verhoogd risico op burn-out, is het totale percentage medewerkers met een verminderd werkvermogen groter dan in de groep met tien jaar oudere collega's. De WAI signaleert het grootste deel van de jongeren met burn-out risico niet. SKB komt tot dit inzicht op grond van vitaliteitsonderzoek bij tientallen organisaties. In deze onderzoeken heeft SKB naast de WAI ook aanvullende vragen over energie en herstelbehoefte opgenomen. Uit wetenschappelijk onderzoek is bekend dat een hoge herstelbehoefte een prima 'early warning' is voor uitputting, en daarmee een verhoogd risico op burn-out signaleert. Andere bekende gevolgen van een hoge herstelbehoefte zijn een verhoogde kans op ziekte en ongevallen en verminderde creativiteit. Geboren in een tijd van economische voorspoed en technologische vooruitgang (1978 - 1995) wordt aan de Y-generatie een zelfverzekerde, optimistische houding toegeschreven. Een hoge herstelbehoefte laat echter zien dat deze groep het zwaar heeft, er zijn veel meer medewerkers met een risico burn-out dan bij de 35 - 44 -jarigen. 
In de discussies over 'werkvermogen' overheerst de negatieve invalshoek: risico's en kans op uitval. Ook herstelbehoefte is wat dat betreft een negatieve indicator. Het is interessanter om te onderzoeken wat medewerkers energie geeft. Dat bevordert niet alleen het werkplezier, maar ook de resultaten van de organisatie. Energie is niet voor niets de centrale factor in engagement en bevlogenheid. Bij jongere medewerkers blijken vooral afwisseling en inspirerend leiderschap bij te dragen aan meer energie.

Vrouwen hebben sollicitatiezenuwen beter in bedwang dan mannen  (index...)
Vrouwen presteren over het algemeen beter tijdens een sollicitatie dan mannen. Dit blijkt uit een analyse van eerdere onderzoeksresultaten op de University of Western Ontario. Vrouwen kunnen de stress tijdens het gesprek namelijk beter in bedwang houden dan hun mannelijke concurrenten. Waarom kunnen vrouwen dit beter? Zij weten zich voorafgaand aan het gesprek beter te kalmeren. Door bijvoorbeeld een boek te lezen, door te putten uit ruime sollicitatie-ervaring en/of door steun van vrienden. Zo stappen zij de sollicitatie met meer zelfvertrouwen in.

Eerste minuten sollicitatiegesprek zijn cruciaal  (index...)
De eerste paar minuten van een sollicitatiegesprek geven meteen de doorslag. Alles wat daarna gebeurt heeft in regel weinig invloed meer op de perceptie van de recruiters. Dat blijkt uit een analyse van sollicitatiegesprekken door de Universiteit van Texas. De onderzoekers concludeerden dat in het allereerste deel van het gesprek de recruiters zich al een doorslaggevend beeld vormden van de geschiktheid van de kandidaat, zijn algemene kennis en een aantal persoonlijke kenmerken. Wat er daarna gebeurde was van weinig invloed. Een sollicitant moet zichzelf dus direct goed verbaal presenteren en er daarbij ook zelf van overtuigd zijn dat hij de kwaliteiten bezit die nodig zijn voor de functie. Weet hij dat niet meteen over te brengen, dan is het eigenlijk een verloren zaak.

Goede manager essentieel voor betrokkenheid en productiviteit  (index...)
Een afstandelijke, inefficiënte en zelfs incompetente leidinggevende, u bent het natuurlijk niet, maar een derde van de managers wereldwijd wordt wel zo beoordeeld door zijn werknemers. Vier van de tien werkenden hebben wel eens ontslag genomen vanwege slecht leiderschap. Dit blijkt uit onderzoek van DDI onder bijna 1.300 werknemers in de VS, Engeland, Australië, Canada, China, Duitsland, India en Zuidoost Azië naar de vraag wat hun leidinggevenden goed en wat ze fout doen. Uiteraard is er genoeg dat fout gaat. 34 procent van de respondenten vindt hun manager slechts soms of helemaal nooit effectief. 37 procent wordt zelden of nooit gemotiveerd om optimaal te presteren door de manager. Slechts vier van de tien rapporteren dat hun leidinggevende nooit afbreuk doet aan hun zelfvertrouwen en bijna de helft is van mening dat ze de functie van hun leidinggevende ook zouden kunnen doen – maar dan beter. Slechts de helft wil overigens daadwerkelijk een (management)positie en dat geeft te denken over de toekomstige beschikbaarheid van leidinggevenden. Al met al zijn de onderzoeksresultaten enigszins zorgwekkend. Een aanzienlijk deel van de leidinggevenden lijkt hun verplichting jegens hun medewerkers, en daarmee hun organisatie, niet (volledig)  te kunnen vervullen. De gevolgen van managers zonder goede leidinggevende vaardigheden zijn enorm, en andersom is de invloed die goede leiders hebben op de motivatie en productiviteit enorm. 
Specifieke zaken waarin leidinggevenden tekort schieten zijn: niet luisteren, slecht reageren op conflicten, voortrekkerij, gebrek aan feedback en gebrek aan advies. Zeven van de tien respondenten zeggen bovendien dat hun baas niet kalm en constructief blijft als er een probleem besproken wordt, met als gevolg dat werknemers geneigd zijn problemen en moeilijkheden maar te verzwijgen en geen moeilijke gesprekken met de leidinggevende aan te gaan.
Een gebrek aan (leiderschap)capaciteiten heeft ook tot gevolg, dat er geen gezonde relatie ontstaat tussen manager en medewerker, en dat heeft weer een negatieve impact op bijvoorbeeld klantenservice, innovatie en het bereiken van moeilijke doelstellingen. 
De respondenten gaven aan dat ze tot 60 procent productiever zouden zijn als ze nog steeds voor hun 'beste baas ooit' zouden werken. De lagere productiviteit van het werken onder een slecht beoordeelde leider komt, omdat deze manager zelden of nooit om de ideeën en input van het team vraagt, slecht is in werkgerelateerde gesprekken en niet genoeg feedback geeft op de prestaties van zijn team. Dit alles verlaagt de betrokkenheid direct en daarmee de productiviteit. 
Goed nieuws is er ook, want veel van de hier genoemde leiderschapskwaliteiten zijn prima aan te leren.

(c) 19 februari 2020 Vos Interim