x

Nieuwsbrief april 2012


Beste mevrouw/heer, hierbij ontvangt u de nieuwsbrief van VOS INTERIM.
Met vriendelijke groet, Martin Vos.

Callcenter managers gefrustreerd over omgevingsgeluid  (index...)
Het is vaak rumoerig in een callcenter. Geluidsoverlast van vele telefoontjes die gelijktijdig gevoerd worden, resulteren soms zelfs in gemiste sales mogelijkheden, misverstanden of een lagere productiviteit. Omgevingsgeluid waardoor medewerkers uit hun concentratie worden gehaald, zijn een probleem bij zowel callcentra met in- als uitkomende telefoongesprekken. GN Netcom/Jabra heeft in samenwerking met Frost & Sullivan een onderzoek uitgevoerd onder 250 managers van callcenters in het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, de Verenigde Staten, China en India. Het verband tussen een goede geluidsomgeving, tevredenheidsonderzoek en verhoogde productiviteit in het call center werd hierbij onderzocht. "We wilden weten wat de dagelijkse vreugdemomenten en frustraties van de contact center manager zijn", zegt Gregor Knipper, Managing Director EMEA Central bij Jabra. Geluidsoverlast waarbij de conversaties met de klant verstoord worden, is één van de grootste irritaties van de callcenter manager in de BeNeLux. Maar liefst 91 procent van de callcenter managers is bezig met het oplossen van storende factoren die telefoongesprekken onnodig langer maken en een negatief effect hebben op klantbehoud en verkoop. 
Van de ondervraagde managers probeert 91 procent deze overlast te verminderen door apparaten, die herrie maken (koffiezetapparaten en kopieermachines) te verplaatsen. Maar liefst 89 procent probeert de geluidskwaliteit van de gesprekken te verbeteren. Met name managers binnen grote callcentra (95 procent) van 500 medewerkers of meer, zijn zich zeer bewust van geluidsoverlast en gebruiken daarom headsets die het achtergrondgeluid reduceren. Meer dan de helft van deze groep managers van grote callcentra overweegt om medewerkers op afstand te laten werken in verband met de geluidsoverlast.

Spijt van liefdesleven is intenser dan spijt van carrière  (index...)
Wat zal u achteraf meer betreuren, naast de baan van uw dromen grijpen of uw grote liefde uit het oog verliezen? Uit onderzoek blijkt dat 'spijt op het gebied van de liefde' intenser is dan 'spijt van een carrièrekeuze'. Een veelbelovende opleiding afbreken, een promotie mislopen, ontslag nemen of ontslagen worden. Iedereen komt in zijn professionele leven situaties tegen die hij achteraf betreurt.
Uit een studie van marketingprofessor Neal Roese blijkt dat werkgerelateerde teleurstellingen er minder hard inhakken dan berouw op het gebied van de liefde. Scheiden, stormachtige affaires, een gebroken hart of verstoorde familiebanden zorgen voor een intenser gevoel van spijt. Zo ontdekte de onderzoeker. Mislukkingen in de liefde bedreigen de fundamentele wens samen te willen zijn. Spijt in de liefde raakt zodoende het welzijn en de geestelijke gezondheid van iemand. De onderzoekers concluderen dat berouw van sociale aard, zoals de liefde, de meest intense vorm van spijt is.

Enthousiast personeel cruciaal voor klantenloyaliteit  (index...)
Enthousiaste medewerkers en een goede klantenservice zijn cruciaal om de loyaliteit van een klant te stimuleren. Dit concludeert mystery shopping-onderzoeksbureau Store Support op basis van 3939 mystery shops die in 2011 zijn uitgevoerd.
Mystery shoppers die een positieve aanbeveling deden voor een winkel, zijn als eerste positief over het enthousiasme van de verkopers. Ook blijkt uit het onderzoek dat het omgekeerde geldt voor negatieve ervaringen. Als een mystery shopper een negatieve aanbeveling voor de winkel deed, was hij ook niet positief over het enthousiasme van het personeel. De bevindingen van de mystery shoppers wijzen uit dat enthousiasme van de medewerker sterk gekoppeld is aan de Net Promotor Score (NPS), het kerncijfer dat aantoont hoe goed of slecht een bedrijf presteert in vergelijking tot directe concurrenten. Een hoge NPS leidt tot loyale klanten, wat volgens Store Support uiteindelijk resulteert in de groei van het bedrijf. Een goede service draagt bij aan het plezier waarmee klanten een bedrijf of winkel bezoeken, is in het rapport te lezen. “Enthousiasme werkt blijkbaar aanstekelijk. Een winkel bezoeken wordt voor klanten leuker als ze worden geholpen door iemand die enthousiast is over de producten of diensten die hij verkoopt”, aldus Store Support.

Onaangename manager verdient meer  (index...)
In de zakenwereld geldt het recht van de brutaalste en de sterkste. Aan de andere kant moet een manager sociaal en emotioneel intelligent zijn om een band te krijgen met medewerkers. Door aardig te zijn krijgt hij of zij dat voor elkaar. Moet u dus aardig of hard zijn? Drie onderzoekers geven aam dat alles draait om 'de mate van aangenaamheid'. Mannen die hoog scoren op ‘aangenaam’, verdienen 10.000 dollar minder dan mannen die minder aangenaam zijn. Bij vrouwen is het verschil tussen beide categorieën verwaarloosbaar. Sommige managers willen zich omringen met ja-knikkers. De meeste managers willen echter kritische mensen om zich heen, zodat denkfouten worden ontdekt voordat een plan in werking wordt gesteld. Minder aangename mensen schromen niet om hun ongezouten mening te geven. Dat geeft u echter niet een vrijbrief om zo bot mogelijk te zijn. Mensen met een zeer lage mate van 'aangenaam' lopen ook een hoger risico om ontslagen te worden. Op een gegeven moment wordt 'onaangenaam' namelijk onuitstaanbaar. Wees dus recht-door-zee zonder gemeen te zijn.

Mannen zijn ambitieuzer dan vrouwen  (index...)
Ruim de helft van de Nederlanders vindt zichzelf ambitieus. Volgens onderzoek vinden mannen vinden dat vaker dan vrouwen. Ruim 65 procent van de mannen vindt zichzelf ambitieus, in tegenstelling tot 51,9 procent van de vrouwen. 8,2 procent van de Nederlanders vindt zichzelf zelfs zeer ambitieus. Daarnaast zijn mannen ook vaker tevreden over hun werk dan vrouwen, zij waarderen hun werk vaker met een tien. Ambitie blijkt daarnaast niet het hele leven te groeien, de leeftijdsgrens van 45 jaar is voor veel mensen een keerpunt. Dat blijkt uit de Ambitiemonitor van Springest.nl en NIDAP waaraan 1.004 respondenten deelnamen. Het is moeilijk te beoordelen of vrouwen daadwerkelijk minder ambitieus zijn dan mannen. Wellicht zijn vrouwen gewoon kritischer op zichzelf en hun werk of lopen ze vaker tegen obstakels aan. Bijna de helft van de Nederlanders (47,1 procent) is nu ambitieuzer dan vijf jaar geleden. Het gaat dan voornamelijk om respondenten in de leeftijdscategorie van 25 tot en met 44 jaar. Vanaf 45 jaar zakt de ambitie plotseling in. De leeftijd van 45 jaar lijkt een keerpunt te zijn in het leven van veel Nederlanders. Tot die tijd groeit de ambitie volgens eigen zeggen, daarna neemt deze weer af. Blijkbaar is dit een leeftijd waarop veel mensen de balans opmaken tussen werk en privé. Het kan natuurlijk ook goed zijn dat men op die leeftijd zijn belangrijkste doelen heeft bereikt, aldus het onderzoek. Een opvallend resultaat uit het onderzoek, is dat mensen met een WO-achtergrond ambitie vaak associëren met negatieve eigenschappen. Bij ambitie denken zij ook aan eigenschappen als streberig zijn, opportunistisch en egocentrisch. Slechts 24,6 procent van de WO'ers associeert ambitie niet met negatieve eigenschappen in tegenstelling tot 31,9 procent van de HBO'ers. Streberig zijn wordt als de meest negatieve eigenschap van ambitieuze mensen gezien.

Jonge werknemers willen gekend worden  (index...)
Jongeren die zich op de arbeidsmarkt begeven, willen het gevoel hebben dat hun toekomstige werkgever zich in hen verdiept. Als een jongere benaderd wordt voor een baan, wil hij het liefst spreken met een leidinggevende en bij voorkeur iemand die hem het gevoel geeft te weten, wie hij is en wat hem beweegt. Vaker dan 25-plussers vindt de ‘jongere’ kandidaat het belangrijk, dat hij zich kan vinden in de visie van de organisatie. Dat blijkt uit onderzoek onder 3.984 personen in de leeftijdsgroep tot 25 jaar in het kader van het seminar 'Y-recruiter in een dag'. In het onderzoek is de vraag gesteld ‘Welke factoren spelen een rol bij het zoeken naar een baan?’
Alle ondervraagden vinden duidelijkheid over de inhoud van de functie en het salaris het belangrijkst als zij worden benaderd voor een baan, maar jongeren hechten hieraan minder waarde dan 25-plussers. Manola van Diest van de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie: "Wij zien nog een opvallende verschuiving. Hoe jonger de kandidaten, hoe minder belangrijk de werkgever achter de functie wordt gevonden en hoe meer waarde wordt toegekend aan de contactpersoon in het benaderingsproces." Jongeren noemen vaker dat zij graag benaderd worden door de leidinggevende of de manager. Bovendien vinden zij het belangrijker dan 25-plussers wie de contactpersoon in het sollicitatieproces is én dat deze persoon zich echt in hen verdiept."
Op de vraag 'welke informatie heeft u minimaal van een werkgever nodig, voordat u een sollicitatie overweegt' geven jongeren vaker dan 25-plussers aan, dat zij het belangrijk vinden dat zij zich kunnen vinden in de visie van de organisatie. Wilt u jongeren binden, dan is het belangrijk goed te weten wat hen beweegt. Hoe wekt u hun interesse en hoe zorgt u dat zich aan uw organisatie willen verbinden? Wie daar goed op inspeelt, kan als recruiter van de 'generatie Y' echt het verschil maken."
Het onderzoek is gebaseerd op gegevens van 2011 afkomstig uit het Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek (AGO).

Nederlandse medewerker weet niet wat de directeur doet  (index...)
Medewerkers zijn onvoldoende op de hoogte van de activiteiten van hun directie. De stelling 'Ik vind dat de directie voldoende communiceert over waar zij zich mee bezig houdt' wordt beoordeeld met een magere 5,1. Dat blijkt uit een recent, grootschalig onderzoek van Effectory uitgevoerd onder ruim 300.000 medewerkers in Nederland. In de zorg is de onduidelijkheid over het takenpakket van de directie het grootst, (zorg)medewerkers beoordelen de stelling met een 4,2. In de onderwijssector en binnen woningcorporaties zijn medewerkers in verhouding het best op de hoogte, hier wordt een 5,6 gegeven. In de zakelijke markt wordt de stelling gemiddeld met een 5,0 beoordeeld. In alle sectoren vinden medewerkers dat de directie niet goed op de hoogte is van het reilen en zeilen op de werkvloer. De stelling 'De directie weet wat er leeft op de werkvloer', wordt beoordeeld met een 5,0. Ook de stelling 'ik vind dat de directie op een goede manier sturing geeft aan de organisatie' kan rekenen op een matige beoordeling, namelijk een 5,9. Guido Heezen, HRM trendwatcher en directeur van Effectory, geeft een toelichting op de resultaten: "Wij betreuren deze resultaten uiteraard. Bestuurders hebben een voorbeeldfunctie voor de medewerkers, vooral in deze economische tijd. Zij zijn degenen die richting geven aan de organisatie en hoewel ze natuurlijk niet alles kunnen vrijgeven, is transparantie over waar ze mee bezig zijn en wat ze bezig houdt in de regel nuttige informatie voor medewerkers. In succesvolle organisaties zien we volop transparantie, de directie en het management laten duidelijk zien waar ze mee bezig zijn en vragen ook regelmatig om input van hun personeel. Dit werkt heel inspirerend."
Hoe kunnen directies duidelijker laten zien wat zij doen? "Dat is eigenlijk heel eenvoudig. Communiceer voortdurend. Laat als bestuurder zien wat je doet om de organisatie in goede banen te leiden. Toon interesse in wat er leeft bij medewerkers en draag bij iedere gelegenheid uit waar de organisatie voor staat. Geef de visie door aan de medewerkers, zodat ze weten waar ze voor werken. De medewerker anno nu heeft steeds meer behoefte aan transparantie en daar heb je aan te voldoen. Op dit vlak verbeteren hoeft ook niet zo lastig te zijn. Het kan voor directies juist een leuk en stimulerend onderdeel van het werk zijn."

Investeren in leiderschap cruciaal voor groei  (index...)
De ontwikkeling van leiderschap moet een onderdeel vormen van een strategie om de concurrentiekracht en economische groei te stimuleren. Dat concludeert het Chartered Management Institute (CMI) na een enquête onder Britse managers. Hieruit bleek dat 34 procent van de ondervraagden vond dat de leiding op de werkvloer van onvoldoende kwaliteit. Bedrijven die investeren in de ontwikkeling van leiders blijken de productiviteit van hun personeel met 32 procent te verhogen, terwijl de prestaties van de onderneming met 23 procent verbeteren. Alleen investeren in de ontwikkeling van managers is echter niet de oplossing. Het gaat er ook om, hoe die investeringen aangewend worden. Volgens 82 procent van de ondervraagden is een MBA-opleiding de beste manier om leiderschap te ontwikkelen, maar slechts achttien procent van de bedrijven maakt hier gebruik van. 43 procent van de organisaties biedt daarentegen korte management-cursussen aan, terwijl dat slechts door 34 procent als een efficiënte methodes wordt bestempeld.

Ontevredenheid geen reden om baan op te zeggen  (index...)
Een meerderheid van werknemers die ontevreden is over hun werk, is toch van plan voor de huidige werkgever te blijven werken. Dit is een resultaat van het wereldwijde onderzoek ‘The Path Forward’ dat Accenture uitvoerde ter gelegenheid van Internationale Vrouwendag 2012. Uit het onderzoek bleek dat meer dan de helft van de onderzochte mannen en vrouwen (respectievelijk 57 en 59 procent) ontevreden over hun werk is. Ondanks deze ontevredenheid is twee derde (69 procent) van de respondenten niet van plan om hun huidige werkgever te verlaten. 64 procent van deze groep geeft aan dat de mogelijkheden om flexibel te werken een belangrijke reden is om te blijven. De grootste barrière voor carrière ontwikkeling is volgens 42 procent van de respondenten een gebrek aan kansen of het ontbreken van een helder (loopbaan)traject. Twintig procent noemt (familie)verplichtingen als belemmering, terwijl een derde (32 procent) geen barrières voor hun ontwikkeling ziet. Toch ondernemen de meeste respondenten wel verschillende stappen om hun carrière actief te sturen. Deze stappen variëren van het accepteren van een andere rol of verantwoordelijkheid (58 procent) en het volgen van meer opleidingen of trainingen (46 procent) tot langer werken (36 procent). Omdat de meerderheid van de huidige professionals geen baantjesjager is, moeten bedrijven hiervan profiteren en hun medewerkers een helder carrièrepad bieden. Innovatieve training, leiderschapsontwikkeling en groeikansen zijn daarbij cruciaal.
Belangrijke conclusies:
  • Flexibele werktijden: de meerderheid (59 procent) van de respondenten heeft een vorm van flexibele werktijden en 44 procent van de groep benut deze mogelijkheid al meer dan drie jaar.
  • Vertraging van carrières: op de vraag wat hun carrières vertraagd heeft, antwoordde 44 procent de economische crisis die in 2008 begon, 40 procent noemde ouderschap.
  • Werk-privé balans: hoewel meer dan twee derde (71 procent) van de respondenten aangaf dat de werk-privé balans meestal in orde is, meldde 42 procent vaak tijd voor het gezin op te offeren voor succes; 41 procent gaf aan dat eisen ten aanzien van hun loopbaan een negatief effect op het gezinsleven hebben.
  • Partners: bij 73 procent van de respondenten met een partner heeft deze partner ook een full-time baan.
  • Belangrijke eigenschappen voor groei in de carrière: zelfvertrouwen, sociale vaardigheden en hard werken werden het meest genoemd als belangrijke eigenschappen voor carrière-ontwikkeling (respectievelijk 28, 25 en 23 procent).
  • Loopbaanadvies: een derde van de respondenten krijgt loopbaanadvies van collega’s of familie (35 en 32 procent) en voor 77 procent van hen is het geslacht van degene die advies geeft onbelangrijk. 
Medewerkers bepalen hun succes op verschillende manieren. Ze kiezen hun eigen aanpak en zoeken een goede balans tussen persoonlijke wensen en succes. Voor werkgevers is het de uitdaging om medewerkers te helpen om het hele spectrum van werk en privé in het verloop van een carrière te integreren.

Fysiek contact met klant scoort het hoogst  (index...)
Uit onderzoek van de Klantcontact Monitor blijkt dat klanten het directe, fysieke contact met een bedrijf het hoogste waarderen. Uit ruim 400.000 klantwaarderingen over 2011 bleek dat fysieke contacten werden verkozen boven telefoon en mail. De Klantcontact Monitor meet ook de Net Promotor Score (NPS), de stemming op social media en de tevredenheid over de afhandeling van klachten. De gemiddelde NPS score was vier procent over dezelfde periode, de stemming op Social media was met een 2,3 (schaal 1-3) relatief positief, voor de tevredenheid over het afhandelen van klachten geven klanten een 7,5. Medewerkers gaven voor hun werkgever en werkomgeving gemiddeld een 8,4. Dit is ook Europees gezien een hoge waardering. Op dit moment zien we de overheid (gemeenten, provinciën en (semi) overheid) structureel achterlopen in de resultaten. Met name de waardering voor het e-mail kanaal is laag: 5.1. Ondanks alle inspanningen in projecten als ‘De Gemeente heeft Antwoord’ ziet de overheidsdienaar de burger toch nog niet altijd als klant. Opvallend is ook het lage cijfer (5,8) over de klachtenafhandeling. Hier heeft onze nationale ombudsman zich onlangs ook nogal over opgewonden. De klantgerichtheid zit nog niet in de genen. De woningbouwcorporaties doen het – in tegenstelling tot de negatieve publiciteit over het management - stukken beter. Beter dan de overheid en ook betere resultaten dan de jaren ervoor. Op alle fronten wordt hoger gescoord. Steeds vaker worden meerdere kanalen ingezet en wordt de huurder in het kader van goede nazorg ook na een reparatie of periodiek onderhoud in de watten gelegd. Opvallend is ook de relatief hoge medewerkerstevredenheid (8,7) maar maken tevreden medewerkers inderdaad eerder tevreden klanten?

Direct leidinggevende speelt grote rol bij personeelsverloop  (index...)
In Amerika vertrekt de helft van de nieuwe werknemers in lage functies, zoals die in fastfood restaurants, binnen een jaar. Hoe komt dat? De meeste bedrijfsleiders hebben geen idee. Vaak denken ze dat het komt door slechte werkomstandigheden, lage lonen, saai werk en niet-flexibele werktijden. Maar dit hoeft niet altijd de redenen te zijn, zo blijkt uit onderzoek. Ook het gedrag van de direct leidinggevende speelt een rol. De eerste paar dagen in een nieuwe baan zijn essentieel voor de integratie. Nieuwe werknemers zijn vaak razend enthousiast en hebben zin in hun nieuwe verantwoordelijkheden. Als de integratie succesvol verloopt – en dit proces bovendien nooit meer stopt – dan is de kans groter dat werknemers hun werk leuk vinden en betrokken blijven bij de organisatie. Het belangrijkste dat managers kunnen doen is nieuwkomers dusdanig verwelkomen dat ze zich onderdeel van het team voelen. Verder blijkt dat mensen niet zozeer ontslag nemen vanwege ontevredenheid, maar vooral vanwege een kloof tussen de verwachte organisatiecultuur en de realiteit. Ook hier speelt de direct leidinggevende een cruciale rol. Als deze zich gedraagt in overeenstemming met de beoogde organisatiecultuur, dan ‘klopt’ het in de ogen van de werknemer. Als de werknemer daarentegen niet tevreden is met het gedrag van zijn directe leidinggevende en zijn werkomgeving niet ervaart als vriendelijk, ondersteunend en gericht op samenwerking, dan kunnen de kleinste ergernissen onoverkomelijke obstakels worden en is de neiging om op te stappen des te groter. Wat het bemoeilijkt, is het feit dat de eerstelijns managers vaak zelf ook jong, onervaren en niet opgeleid zijn. Als zij niet in de gaten hebben wat het effect van hun gedrag op de cultuur is, kunnen ze onbewust bijdragen aan een negatieve spiraal. Belangrijk is dat leidinggevenden een positieve instelling uitstralen. Om de stemming erin te houden is het eveneens van belang dat werknemers vertrouwen en verantwoordelijkheid krijgen van hun leidinggevenden. Als leidinggevenden uitgaan van de goede bedoelingen van hun mensen, creëren ze een ondersteunende, samenwerkingsgerichte en vriendelijk werksfeer. Op die manier dragen ze meteen de organisatiecultuur uit, waarin de werknemer zich goed voelt.
Goed leiding geven is een kwestie van gezond verstand. Als u in gedachten houdt dat het om mensen gaat en niet om systemen en processen, bent u al een heel eind. Een paar extra aspecten om rekening mee te houden:
  • Het gedrag van de direct leidinggevende heeft directe invloed op het moreel op de werkvloer. Leidinggevenden en werknemers zouden daarom regelmatig contact moeten hebben, met andere woorden de leidinggevende moet benaderbaar zijn.
  • Leidinggevenden kunnen niet van hun medewerkers verwachten, dat ze klanten op een positieve manier benaderen als ze zelf constant hun mensen op fouten wijzen en negatieve feedback geven.
  • De beste resultaten worden behaald als werknemers zich verantwoordelijk voelen voor hun werk. Dit gevoel krijgen ze niet als een leidinggevende zich autoritair gedraagt.
  • Leidinggevenden moeten hun team de kans geven problemen te bespreken en samen op te lossen.
  • Werk moet vooral leuk zijn! Zelfs saai werk kan leuk worden als werknemers zich gesteund voelen door hun leidinggevende en als er naar ze geluisterd wordt.

Slechte basis voor besluitvorming schaadt concurrentievermogen  (index...)
Slechte besluitvorming wordt aangevoerd als een cruciale belemmering voor de groei van fabrikanten over de hele wereld, zo blijkt uit een onderzoek van IDC Manufacturing gesponsord door Infor onder 378 fabrikanten in de automotive, lucht- en ruimtevaart, high-tech elektronica en industriële installatiebranche. De whitepaper In Pursuit of Operational Excellence: Accelerating Business Change Through Next Generation ERP benadrukt dat fabrikanten alle beschikbare informatie moeten analyseren en de daaruit voortvloeiende gevolgen voor het bedrijf om zo groei te realiseren. Echter belemmeren inadequate systemen, gebrekkige gegevens en partnerintegratie betere besluitvorming. Volgens 60 procent van de fabrikanten beperken bedrijfsprocessen en IT-systemen op dit moment de besluitvorming die noodzakelijk is voor operational excellence. Ze constateren een gebrek aan functionaliteiten in ERP-systemen die inspelen op sociale netwerken, samenwerking bevorderen en een juiste besluitvormingsomgeving creëren. Op de vraag welke wensen fabrikanten hebben, worden snellere bedrijfsprocessen, realtime informatie en samenwerking genoemd als punten die cruciaal zijn om de werkmethoden te verbeteren en betere beslissingen te nemen.
• Volgens het onderzoek verschillen de belemmeringen voor betere besluitvorming per branche. Zo blijkt dat binnen de ruimte- en luchtvaart en industriële branche niet gelijksoortige data binnen verschillende systemen de grootste uitdaging vormen (respectievelijk 67 procent en 68 procent). Bedrijven in de autobranche wijzen op inadequate integratie (77 procent) terwijl de high-tech elektronica sector een gebrek aan gegevens of de onjuistheid ervan aanstippen (64 procent). 
• Snellere bedrijfsprocessen (85 procent), toegang tot realtime informatie (60 procent) en verbeterde samenwerking (60 procent) worden genoemd als elementair om de omgeving van besluitvorming in alle regio’s en industrieën te verbeteren. 
• Samenwerking en sociale netwerken zijn sterk gestegen op de agenda van fabrikanten. Dit facet wordt bij vele ondervraagden gezien als een beperking in huidige ERP-systemen, maar wat de weg vrij zou moeten maken voor social ERP. 35 procent van alle respondenten beweert bovendien dat mobiele en sociale netwerken de manier waarop zij werken compleet zal veranderen. 
• Met het oog op de komende drie jaar is snelheid van cruciaal belang voor fabrikanten. Sneller reageren op veranderingen die door het bedrijfsleven worden vereist, met name in de ruimte- en luchtvaart (71 procent) en high-tech elektronica (78 procent) en het stroomlijnenn van processen voor het bereiken van ‘operational excellence’ (72 procent) staan bovenaan het verlanglijstje van fabrikanten. Meer gedetailleerd inzicht (58 procent) en betere samenwerking (42 procent) domineren eveneens de ERP-behoeften op de korte- en middellange termijn. 

"Aangezien de economische groei achterblijft, lijkt het erop dat fabrikanten reageren door meer snelheid en agility toe te passen binnen alle facetten van hun activiteiten," aldus Pierfrancesco Manenti, Head of IDC Manufacturing Insights, Europe, Middle East & Africa. "Alhoewel organisaties weten dat snelle innovatie belangrijk is voor het verkrijgen van concurrentievoordeel werken slechte besluitvormingsomgevingen de mogelijkheid tegen snel te reageren op eisen. In de toekomst zal dit niet denkbaar zijn aangezien vooruitstrevende bedrijven zich moeten richten op systemen die een snelle en gezamenlijke besluitvorming mogelijk maken om innovatie gedreven groeistrategieën mogelijk te maken.” Het spreekt voor zich dat beter geïnformeerde, snellere beslissingen resulteren in een beter lopend bedrijf. Door de lage groei is de behoefte aan agility nog nooit zo groot geweest. Door een combinatie van transactionele data en contextual intelligence ondersteunt technologie niet alleen snellere maar ook beter geïnformeerde beslissingen. Het is interessant dat fabrikanten voor de eerste keer wijzen op sociale netwerken als een integraal onderdeel in het faciliteren van betere besluitvormingkaders. Meer dan een derde suggereert, dat het bedrijf dankzij de opkomst van sociale media in staat is anders te kunnen denken en dat het de manier waarop mensen werken echt zal veranderen.

Demotie is geen taboe meer  (index...)
Het salaris hoeft niet mee te stijgen met de leeftijd. Dat vindt maar liefst 65 procent van de respondenten in het eerste Nationaal onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid, uitgevoerd door het platform Over Duurzame Inzetbaarheid van Kluwer. Demotie is dus geen taboe meer in Nederland.
Duurzame inzetbaarheid is belangrijk. Niet over tien jaar, niet over vijf jaar, maar nu. Daarover zijn de ruim 4.000 respondenten van het eerste Nationaal onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid het eens. Langer doorwerken speelt echter nauwelijks een rol, terwijl dit een van de pijlers is onder de inzetbaarheid van medewerkers en de belangrijkste inzet van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De stelling ‘De grootste uitdaging voor het realiseren van duurzame inzetbaarheid is dat medewerkers langer door willen werken’ krijgt nauwelijks bijval, slechts vijf procent is het ermee eens. Maar liefst 65 procent van de respondenten is echter wel bereid om in eigen vlees te snijden, en schaart zich achter de stelling ‘Het moet minder vanzelfsprekend worden dat salaris stijgt met de leeftijd’. Waarbij ze wel vaak aantekenen dat hun salaris sowieso niet meer stijgt, omdat ze aan het einde zitten van hun schaal.
Het onderzoek was vooral populair onder 45-plussers; 70 procent van de respondenten viel in deze categorie. Misschien is dat de reden dat zij niets zien in langer doorwerken. Maar ook hun werkgevers blijken nauwelijks op langer doorwerken in te zetten. Op de stelling ‘Mijn organisatie voert beleid om langer doorwerken te stimuleren’ antwoordt namelijk slechts een kleine 27 procent met ja. Welke interventies op het versterken van duurzame inzetbaarheid scoren wel hoog? Bijna 47 procent kiest voor meer (zelf)regie, het vergroten van de eigen verantwoordelijkheid voor werk en loopbaan. Een iets groter aantal (48 procent) zou zich richten op leidinggevenden: die moeten in deze thema’s worden getraind. Maar een aanzienlijk grotere groep (60 procent) kiest voor een persoonlijk ontwikkelingsbudget, gericht op langer, gezonder en anders werken. 
Over de eigen inzetbaarheid is men redelijk positief. In het antwoord op de vraag ‘Stel dat u morgen uw baan verliest, binnen welke termijn verwacht u dan een nieuwe baan te vinden?’, schat 34 procent binnen een halfjaar weer aan de slag te zijn en 36 procent zelfs binnen drie maanden.
Maar over de eigen organisatie is men somberder. Een meerderheid (60 procent) denkt dat het voor de eigen werkgever lastig wordt om aantrekkelijk te blijven op de arbeidsmarkt. Uit de toelichtingen blijkt dat dit vooral geldt voor sectoren als de bouw, het onderwijs, de overheid en de zorg.

Machtige personen nemen verkeerde beslissingen  (index...)
Heeft u wel eens het gevoel dat hoe meer macht mensen krijgen, hoe idioter ze zich gaan gedragen? U bent niet de enige. Vier Amerikaanse hoogleraren vroegen zich hetzelfde af en bedachten diverse experimenten om uit te zoeken of dat gevoel terecht is. Conclusie is 'ja'. De onderzoekers ontdekten zodoende dat macht leidt tot overmatig zelfvertrouwen en dat overmatig zelfvertrouwen weer ten grondslag ligt aan slechte beslissingen. De vier onderzoekers wilden vervolgens ook weten of mensen die beschikken over een overmatig zelfvertrouwen aangetrokken worden tot machtsposities of dat macht op zich de oorzaak is van hun zelfvertrouwen. Ze lieten proefpersonen gedetailleerde verhalen schrijven over keren waarin ze macht hadden of juist niet. Vervolgens lieten ze hen een aantal vragen beantwoorden en hebben ze gemeten hoeveel vertrouwen de proefpersonen hadden in de door hen gegeven antwoorden. Ze ontdekten dat mensen die geschreven hadden over een periode waarin ze macht hadden, zekerder waren van de juistheid van hun antwoorden dan de rest – en ook dat hun antwoorden vaker fout waren. Vier vervolg experimenten bevestigden deze resultaten. Een remedie? Die werd ontdekt tijdens een vijfde experiment. Hieruit kwam naar voren dat de relatie tussen macht en overmatig zelfvertrouwen teniet werd gedaan als de machtige persoon het gevoel kreeg incompetent te zijn. Een machtig persoon zo nu en dan even aan het twijfelen brengen over zijn capaciteiten kan dus een slimme zet zijn.

(c) 23 februari 2020 Vos Interim