x

Nieuwsbrief mei 2012


Beste mevrouw/heer, hierbij ontvangt u de nieuwsbrief van VOS INTERIM. Met vriendelijke groet, Martin Vos.

Secretaresse schudt traditionele rol van zich af  (index...)
Nederland viert ieder jaar 'Secretaresse dag'. Het vak is sterk in ontwikkeling. De traditionele secretaresse maakt plaats voor de assisting professional. De assisting professional werkt zelfstandig, heeft een breed takenpakket en durft verantwoordelijkheid te nemen. Ze kan zich verder ontplooien en dat wil ze ook. Dit blijkt uit een onderzoek van Secretary Plus en kenniscentrum beroepsonderwijs bedrijfsleven ECABO onder 600 vakvrouwen. Secretary Plus en ECABO vroegen zo’n 600 medewerkers in secretariële beroepen naar hun ideeën over het vak. De resultaten staan in de publicatie 'Wij houden niet van stilstaan: secretaresses en assistants over de ontwikkelingen in hun vakgebied'. Secretaresses zien hun taken steeds meer veranderen, het bieden van ondersteuning maakt plaats voor het zelfstandig uitvoeren van het werk. Dat komt goed uit, ze willen zich graag ontwikkelen. Het geeft meteen meer kans op waardering en respect. Traditionele secretariële taken zoals zakelijke correspondentie en post afhandeling nemen af. Managers regelen steeds vaker zelf hun zaken met hun smartphones en laptops. Dat stelt andere eisen aan de secretaresse van de toekomst als het gaat om bijvoorbeeld E-skills en de organisatie van het werk. Competenties als zelfstandigheid en verantwoordelijkheid durven nemen worden belangrijker. Het draait steeds meer om 'snap-snelheid' en 'snap-vermogen'. Meer dan de helft van de 600 ondervraagden is het er helemaal mee eens, dat die veranderingen gaande zijn. Wie vasthoudt aan haar oude manier van werken, redt het uiteindelijk niet. De meeste respondenten zijn overigens (heel) tevreden over belangrijke aspecten van hun huidige werk. Ze koesteren hun zelfstandigheid (88 procent), de flexibele werktijden (84 procent) en de contacten en sfeer in hun organisatie (83 procent). Ze hebben ook vrijwel allemaal een breed takenpakket. Ze hebben hun standaardtaken, maar ze doen ook nog van alles op het gebied van p&o, financiën, marketing en communicatie, intranet en internet. Een derde van de 600 ondervraagden coördineert, één op de vijf geeft leiding. 
Negen van de tien hebben loopbaanwensen, ze willen zich vooral verder professionaliseren in het vak en willen meer verantwoordelijkheden en coördinerende taken. Dat het takenpakket van de secretaresse verandert, ziet meer dan de helft daarom als een uitdagin. Ze kunnen zich beter ontwikkelen, het verdiept het werk en het geeft hen meer verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden. Eén op de zes vindt het bedreigend wat er allemaal op hen afkomt, namelijk het collegiaal contact wordt minder, medewerkers doen via 'zelfservice' steeds meer zelf en dat maakt de secretaresse in hun ogen wellicht deels overbodig.

Grote verschillen in waardering klantenservice tussen diverse sectoren  (index...)
Nederlanders geven de klantenservice van bedrijven gemiddeld een voldoende (een 6,0) als rapportcijfer. Dat blijkt uit het jaarlijkse klantenonderzoek van Trinicom. De klantenservice van banken krijgt het hoogste waarderingscijfer van alle onderzochte branches: een 6,8. De klantenservice van telecombedrijven scoort het slechtst met een gemiddelde waardering van 4,8.
Het algemene rapportcijfer voor klantenservice in Nederland is ten opzichte van vorig jaar met een tiende punt gestegen naar 6,0. De waardering die respondenten aan de klantenservice geven, verschilt per branche. Zo scoren banken, de gezondheidszorg en de detailhandel dit jaar het hoogste, respectievelijk 6,8, 6,7 en 6,7. Telecombedrijven behalen de laagste score met gemiddeld een 4,8 en internetproviders krijgen een 5,5 en nutsbedrijven een 5,7. Net als in 2010 blijkt ook nu het niet nakomen van toezeggingen gemiddeld het grootste irritatiebron bij de respondenten, gevolgd door lange wachtrijen en het heen en weer gestuurd worden tussen afdelingen. 
Wanneer de respondenten de klantenservice benaderen met een klacht of een vraag, verwacht bijna 50 procent binnen een dag een reactie en twintig procent van alle respondenten zelfs binnen vier uur. Bij een suggestie of offerteaanvraag gaan de meeste respondenten uit van een langere reactietijd. De overgrote meerderheid van de respondenten vindt dat de klantenservice op werkdagen ook ’s avonds bereikbaar moet zijn. Bovendien wil ruim driekwart ook op zaterdag de klantenservice kunnen bereiken. 43 procent van alle respondenten zou graag zien dat de klantenservice ook op zondagmiddag bereikbaar zijn. 
Diverse social media blijken een steeds grotere rol te gaan spelen, 80 procent van de ondervraagden vindt het belangrijk dat er op de website van de betreffende organisatie links naar Twitter, LinkedIn, YouTube of Facebook zijn opgenomen. Ook het belang van een online netwerk binnen de website is groot, vindt 65 procent van de ondervraagden. Hiernaast zijn ook een virtuele medewerker en een chat-mogelijkheid niet meer weg te denken bij een hoog gewaardeerde klantenservice, rond de 60 procent van de ondervraagden vindt deze communicatiekanalen van belang en 40 procent zou hier ook werkelijk gebruik van maken. Als een consument een vraag of klacht over een organisatie of product op een internetforum of via social media communiceert, verwacht niet iedereen hier ook daadwerkelijk een reactie op. 56 procent geeft aan een reactie te verwachten op een vraag en 62 procent op een klacht die op deze manier wordt geuit.

Leidinggevenden hebben grote invloed op vertrouwen in de top  (index...)
De vertrouwenscrisis waarmee veel organisaties worden getroffen, bijvoorbeeld omdat ze loonbeperkingen en andere bezuinigingen hebben doorgevoerd, kan niet alleen of helemaal aan de recessie worden toegeschreven. Dat is de conclusie van een rapport van het Chartered Institute for Personnel and Development (CIPD). Uit het onderzoek blijkt dat het vertrouwen in de leidinggevenden op de werkvloer van cruciaal belang is voor het vertrouwen van werknemers in de organisatie. Als die leidinggevenden zich aan de kant van de werknemers scharen en en de top van het bedrijf verantwoordelijk stellen voor loonbeperkingen, afvloeiingen en andere impopulaire maatregelen, kan het vertrouwen in de directie een forse klap krijgen. "Bij een vertrouwenscrisis mag echter niet uitsluitend naar het topmanagement worden gewezen," merkt onderzoeksleider op. "Er moet op alle niveaus een collectieve verantwoordelijkheid worden opgenomen. Vertrouwen is een belangrijk gegeven voor elke organisatie. Wanneer dat vertrouwen weg is, is het echter aan de top om zich bescheiden op te stellen, excuses aan te bieden voor gemaakte fouten en zich bereid te tonen om de situatie te herstellen."

Kwart sollicitanten liegt over gat in CV  (index...)
Ruim een kwart van de Nederlanders met een gat in het CV van drie maanden of langer vermeldt niet de werkelijke reden van de werkeloze periode. Dat blijkt uit onderzoek van BNP Paribas Cardif onder 1.000 respondenten. Opvallend is dat van de mensen zonder gat in het CV, slechts tien procent aangeeft de waarheid te verzwijgen wanneer hij in deze positie zou zitten. Bijna 40 procent van de respondenten geeft aan een gat in het CV te hebben van drie maanden of langer. Daarvan is bij 45 procent werkeloosheid de oorzaak en heeft 30 procent thuis gezeten door ziekte. Vrouwen zitten relatief vaker thuis tussen twee banen dan mannen, namelijk van de eerder genoemde veertig procent is 58 procent vrouw en 42 procent man. Maar wat vertellen sollicitanten hun potentiële nieuwe werkgever dan wél? 79 procent van de Nederlanders met een gat in CV trekt de periode dat hij bij zijn laatste werkgever zat langer door, zodat het gat niet opvalt. De overige 21 procent geeft aan een cursus, opleiding of reis te verzinnen. Directeur Corporate Communications & CSR bij BNP Paribas Cardif: "Langdurig thuiszitten tussen twee werkgevers is zeker in deze tijd geen schande, een rustpauze kan u zelfs goed helpen om nieuwe energie op te doen. Wees bij een sollicitatiegesprek echter wel eerlijk, vertel op een zakelijke manier wat er gebeurd is en laat emoties zoveel mogelijk buiten beschouwing, zodat er geen verkeerde conclusies getrokken kunnen worden."

Risicoprofiel voorspelt duistere kanten van leidinggevenden  (index...)
Leidinggevenden met meer dan tien jaar ervaring zijn onafhankelijker, beslissen vaker zonder goedkeuring vooraf, en nemen het meer op voor hun medewerkers dan leidinggevenden die net de stap gemaakt hebben naar een managementfunctie. Daarnaast scoren midden-managers gemiddeld op charisma, een eigenschap waar topbestuurders vaak hoog op scoren. Dit blijkt uit een eerste onderzoek van GITP naar risicoprofielen van 'dark sides' van de persoonlijkheid bij leidinggevenden in het middenmanagement. De risicoprofielen voorspellen welke schaduwkanten van iemands persoonlijkheid boven komen drijven als een persoon onder druk komt te staan. "Midden managers zijn natuurlijk niet de leidinggevenden die een organisatie met een misstap aan de rand van de afgrond zullen brengen," vertelt de directeur Research en development van GITP. "Maar wat wel duidelijk is geworden uit de voorbeelden die we de afgelopen jaren uit de media hebben kunnen vernemen, is dat talentvolle personen scherpere kantjes aan hun persoonlijkheid kunnen hebben dan in eerste instantie werd verwacht. Met als dramatisch gevolg dat grote, vaak onkwetsbaar geachte organisaties aan de rand van de afgrond terechtkwamen, of er zelfs over heen vielen." Uit recent Amerikaans onderzoek blijkt dat 50 procent van de managers uiteindelijk een keer de fout in gaat. Denk bijvoorbeeld aan pestgedrag en intimidatie op de werkvloer. Dat kan op afdelingsniveau grote schade veroorzaken. Het heeft dus zeker zin om een risicoprofiel van de schaduwkanten mee te nemen in een assessment van elke leidinggevende. Alleen de positieve kanten van persoonlijkheid in beeld brengen, zoals over het algemeen gebruikelijk is in de assessmentpraktijk, is niet genoeg. Wanneer uit de (assessment)resultaten blijkt op welke duistere kanten een potentieel leidinggevende scoort, is dat overigens geen reden om iemand niet te selecteren. Dat de kans op expressie van een donkere kant aanwezig is, hoeft niet nadelig te zijn. Een duistere kant heeft onder normale werkomstandigheden ook zijn positieve punten. De schaduwkant van een persoonlijkheid wordt onderverdeeld in elf profielen. Bij extreem hoge scores op een profiel is er sprake van een risicofactor. De midden-managers uit het onderzoek van GITP scoren bijvoorbeeld gemiddeld op het profiel Charismatisch. Kijken we echter naar de individuele scores dan zien we op dit profiel een grote spreiding. Dat betekent dat zich in de groep onderzochte midden-managers personen kunnen bevinden die het in zich hebben om uit te groeien tot CEO van een grote onderneming. Charisma is namelijk een profiel waarop een CEO veel hoger dan gemiddeld moet scoren om stevig leiderschap te kunnen tonen. De CEO's die de afgelopen jaren de fout in zijn gegaan, scoren hoog op dit aspect van persoonlijkheid. Daarnaast hebben topmanagers baat bij een Bevlogen en Kleurrijk profiel. Wanneer een organisatie dit weet, kan die beter anticiperen op de eigenschappen die aan de oppervlakte komen als deze mensen onder grote druk staan. Denk hierbij aan eigenschappen als grootheidswaanzin, een onterecht gevoel op beloning, humeurigheid, woede uitbarstingen en dramatisch gedrag. Een manier om van de lusten van de donkere kanten te kunnen profiteren, zonder ten onder te gaan aan de lasten, is het installeren van countervailing power in de vorm van een deskundige en krachtige raad van toezicht of raad van commissarissen die de CEO durft tegen te spreken.

Managers overschatten hun inzicht in werknemers  (index...)
Managers hebben een veel positievere inschatting over hun inzicht in de leefwereld van hun werknemers dan bij het personeel wordt aangevoeld. Dat is de conclusie van een enquête van het webmagazine SmartBrief on Leadership. De enquête geeft immers aan dat twee op drie managers ervan overtuigd is te begrijpen wat de werknemers doormaken, maar daar is amper één op vijf werknemers mee akkoord. Bovendien zegt minder dan één op honderd managers in een ivoren toren te leven, maar volgens ruim één op drie werknemers is dat in praktijk wel degelijk het geval. Uit de enquête bleek dat 13,5 procent van de managers ervan overtuigd is een uitzonderlijk goed inzicht te hebben in de leefwereld van hun werknemers. Bovendien zegt 51,48 procent het personeel in het algemeen goed te begrijpen. Een groep van 31,5 procent geeft toe dat mogelijk een aantal kleine details aan hun aandacht ontsnappen. Slechts 3,09 procent zegt eigenlijk niet voldoende te weten wat er bij het personeel op de werkvloer omgaat. Amper 0,42 procent beseft van zichzelf in het ivoren toren te leven. De mening op de werkvloer geeft echter een compleet ander beeld. Daar zegt amper 5,23 procent dat het management een uitzonderlijk goed inzicht heeft in de leefwereld van de werknemers, terwijl 14,24 procent aangeeft dat de bedrijfstop het personeel eigenlijk wel goed begrijpt. Volgens 36,07 procent heeft het management wel een inzicht in de grote lijnen, maar worden een aantal kleine details over het hoofd gezien. Volgens 28,18 procent daarentegen heeft het management weinig inzicht in de werkvloer en volgens 36,02 procent leeft de bedrijfstop in een ivoren toren.

Belangrijke functies gaan niet naar interne kandidaten  (index...)
Sollicitanten binnen het bedrijf maken amper kans op belangrijke functies bij hun werkgever. Op papier (het cv) lijken werknemers meestal briljanter dan wanneer de werkgever ze al een tijdje kent.
Hoe groter het bedrijf, en hoe belangrijker de vacature, des te groter de kans dat iemand van buitenaf de baan uiteindelijk krijgt en dat sollicitanten binnen het bedrijf dus worden afgewezen. Het is een van de zaken die de Amerikaanse (arbeidsmarkt)onderzoeker van de Wharton School of Business in Pennsylvania ontdekte door het personeelsbeleid bij twee Amerikaanse banken en een uitgeverij te analyseren. "De trend om mensen van buiten het bedrijf aan te nemen voor belangrijke functies is al gaande sinds de jaren tachtig", aldus de onderzoeker. De reden is volgens het onderzoek dat op papier (het cv) de werknemers meestal briljanter lijken dan wanneer de werkgever ze al een tijdje kent. Het onderzoek is gepubliceerd in het wetenschappelijk tijdschrift Administrative Science Quarterly.
Nieuwe medewerkers van buitenaf krijgen in de VS bovendien beduidend beter betaald dan medewerkers die intern promotie maken, ontdekte de onderzoeker eveneens. Het betreft een kleine 20 procent meer salaris. Het opvallendste resultaat van de analyse is dat mensen van buitenaf geenszins beter lijken te presteren. Sterker nog bij beoordelingsgesprekken in de eerste twee jaar doen ze het beduidend minder dan interne wisselingen van baan. Ze worden er ook vaker ontslagen of stappen zelf op. Conclusie van het onderzoek voor bedrijven is om vaker te kiezen voor een geschikte interne sollicitanten. Conclusie voor werknemers is om te stoppen met jobhoppen, blijf zitten waar je zit, dan is de kans op een succesvolle carrière het grootst. Zijn bedrijven echt zo naïef dat ze dat niet doorhebben? De Rotterdamse econoom Nick Zubanov denkt van niet: 'het gaat bedrijven niet zozeer om de vaardigheden van medewerkers van buitenaf, het gaat ze om de kennis die ze meebrengen. Kennis van de concurrent vaak, waar bedrijven alleen aan kunnen komen via zo'n nieuwe medewerker. Bedrijven zullen misschien niet toegeven dat het ze daar in werkelijkheid om gaat, maar de trend om arbeidscontracten te voorzien van strenge concurrentiebeding zegt genoeg'. De Rotterdamse econoom Nick Zubanov deed met een Canadese collega uitgebreid onderzoek naar ‘kennis-spillovers' op de Deense arbeidsmarkt. ‘Wij ontdekten dat de prestaties van een bedrijf meetbaar vier jaar lang significant stijgen als het iemand aanneemt van een bedrijf met een hogere productiviteit.' Die betere prestaties zijn volgens Zubanov geen gevolg van de brille van de nieuwe medewerker, maar van de meegenomen kennis. Het hele bedrijf profiteert daarvan, zonder dat de nieuwe medewerker zelf goed hoeft te presteren in zijn nieuwe functie. De productiviteitsstijging geldt bij de indienstneming van iedere medewerker van een beter presterend bedrijf. ‘Maar hoe hoger de functie, hoe sterker het effect. De Nederlandse en Deense arbeidsmarkt lijken op elkaar, dus ik denk dat dat voor Nederland evenzeer geldt', zegt Zubanov.

Single CEO neemt meer risico's  (index...)
Bedrijven die door alleenstaande CEO’s worden geleid nemen meer (investerings)risico's en kennen tevens een instabielere aandeelkoers. Dat blijkt uit onderzoek van de Wharton School onder 1. 500 bedrijven en hun CEO's.
De extra investeringen van de topmannen zonder partner in research & development en overnames vormen een risico, maar kunnen ook leiden tot een groeiversnelling. Steve Ballmer, CEO van Microsoft, krijgt vaak kritiek omdat hij te weinig geld uit de enorm gevulde kas van het bedrijf investeert. Ballmer is getrouwd. Larry Ellison, CEO van Oracle, heeft diverse grote overnames op zijn naam staan. Hij is tijdens grote delen van zijn loopbaan single geweest. Nikolai Roussanov, co-auteur van de studie, denkt dat single CEO's meer risico nemen omdat ze indruk willen maken op mogelijke partners. Ook is het mogelijk dat vrijgezellen van nature eerder bereid zijn om risico's te nemen.

Bedrijfsovernemer dominanter en marktgerichter dan bedrijfstarter  (index...)
Iemand die het bedrijf overneemt verschilt beduidend van een startende ondernemer. Dit blijkt uit onderzoek van dr. Lex van Teeffelen van Hogeschool Utrecht onder het Ondernemerspanel van de Kamer van Koophandel. Die verschillen zitten hem niet alleen in ervaring en achtergrond, maar ook in persoonlijkheid. Bedrijfsovernemers zijn doorgaans minder ontevreden met hun baan en vinden makkelijker passend werk dan starters. Het zijn vaker dominante, marktgerichte personen met veel doorzettingsvermogen maar ook met een lagere bereidheid tot het nemen van risico's. Deze persoonskenmerken spelen samen met flexibiliteit een doorslaggevende rol bij de (omzet)groei van hun bedrijf. Uit het onderzoek blijkt tevens dat bij beide typen andere factoren bepalend zijn voor de (omzet)groei van hun bedrijf. Bij starters zijn vooral human capital factoren (leeftijd en eerdere werk- en managementervaring) van belang voor groei. Bij starters speelt leeftijd een belangrijke rol hoe ouder starters zijn, hoe lager hun omzetgroei. Bij overnemers is eerdere ervaring met het ondernemerschap meer van belang. Overnemers zijn onverwacht jonger dan starters en beschikken over minder jaren werk- en managementervaring. Internationaal onderzoek wijst uit dat starters de concurrentiekracht van het bedrijfsleven versterken, maar dat zij op lange termijn een negatief effect hebben op de werkgelegenheid. Het zijn vooral de bedrijven van bedrijfsovernemers die een hoge overlevingskans hebben, bijdragen aan innovaties, omzetgroei en de werkgelegenheid. 

Zzp'er bereikt netwerk via sociale media  (index...)
Bijna alle zzp’ers in Nederland halen omzet binnen via sociale netwerken. De grootste omzetkanalen zijn LinkedIn, Twitter en Facebook. Dat blijkt uit de recente Zzp barometer.
LinkedIn, Twitter en Facebook zijn de belangrijkste communicatiekanalen voor de zzp’er. Iets meer dan tien procent van de zzp’ers netwerkt echter nog offline, omdat zij persoonlijk contact belangrijk vinden. Veertien procent van de zzp’ers netwerkt zelfs helemaal niet, zo blijkt uit het themarapport ‘Gadgets, media en netwerken’. Het merendeel van de zzp’ers (59 procent) combineert online met offline netwerken. Het gros van de zzp'ers beschikt volgens het onderzoek over een smartphone, waarvan bijna de helft over een iPhone. Van de zzp'ers die geen smartphone hebben, is de meerderheid ook niet van plan er een aan te schaffen in de komende twee jaar.
Opvallend is dat slechts acht procent van de zzp'ers een BlackBerry gebruikt, terwijl het marktaandeel van producent RIM in de zakenmarkt in Nederland beduidend hoger is. Iets meer dan dertig procent heeft een tablet, voor het grootste deel een Apple iPad.

Effectief leiderschap verhoogt waarde bedrijven  (index...)
De kracht van het leiderschap is van invloed op de aandelenkoers van een onderneming. Dit blijkt uit onderzoek van Deloitte - The Leadership Premium - naar de invloed van marktpercepties van leiders. Naar aanleiding van een internationaal onderzoek stelt Deloitte dat de kwaliteit van het topmanagement directe en meetbare gevolgen heeft voor de oordeelsvorming van analisten. De kernwaarden en persoonlijke kwaliteiten zoals eerlijkheid en integriteit van een leider hebben een directe, meetbare invloed op de beoordeling van analisten of een onderneming succesvol is en of zij dit in de toekomst ook blijft. "Dit onderzoek laat een kwantitatieve indicator zien die meetbaar maakt welke invloed leiderschap heeft op prestaties en marktwaarde," aldus Ronald Meijers, talent partner van Deloitte en expert op het gebied van leiderschap.
"We hebben leiderschap meetbaar gemaakt en laten met dit onderzoek zien dat leiderschap volgens de analisten wezenlijk invloed uitoefent op de aandelenkoers van een onderneming op de lange termijn. Wij gaan er vanuit dat deze nieuwe inzichten leiden tot een onweerlegbare, krachtige visie op effectief leiderschap."
Uit het rapport blijkt dat analisten die van mening waren dat de kwaliteit van het leiderschap invloed heeft op de toegekende waarderingen, een bonus toekenden van 15,7 procent voor zeer effectief leiderschap. In het tegenovergestelde geval werd een malus van 19,8 procent toebedeeld. Het verschil tussen de waarde van goed en minder goed geleide ondernemingen kan dus meer dan 35,5 procent zijn. Het rapport laat de drie kerncomponenten zien die analisten gebruiken bij de beoordeling van de kracht van leiderschap van een onderneming:
• Heldere koers – bestaat een duidelijke visie over wat de organisatie wil bereiken?
• Succesvolle uitvoering – kunnen doelstellingen aantoonbaar worden gerealiseerd?
• Innovatieve cultuur – bestaat een voedingsbodem voor ideeën?
Daarnaast kijken analisten naar twee kenmerken die deze kerncomponenten ondersteunen: effectieve corporate governance – met name onafhankelijke besluitvorming- en persoonlijke eigenschappen van het leiderschapsteam, met name morele moed en bescheidenheid. 
Om op lange termijn succesvol te kunnen zijn, moet een organisatie een duidelijke en inspirerende visie hebben over waar zij naar toe wil en welke hulpmiddelen, competenties en slagkracht zij hiervoor nodig hebben. De heer Meijers van Deloitte geeft aan dat de organisatie een cultuur nodig heeft, waarbinnen nieuwe ideeën worden gestimuleerd en waar sprake is van een sterke mate van verbondenheid en doelgerichtheid. Deze voorwaarden voor succes nemen effectieve leiders mee in hun leiderschap en worden vervolgens herkend door analisten.

Communicatie bij veel bedrijven slecht op orde  (index...)
70 procent van de werknemers verdenkt management en directie ervan zaken achter te houden voor het personeel. Daarbij zegt 38 procent dat belangrijk organisatie nieuws niet wordt gecommuniceerd, bij slechts twintig procent wordt dit persoonlijk gebracht door directie, management of leidinggevende. Dit blijkt uit onderzoek van NationaleVacaturebank onder 1.000 respondenten.
Bij veel Nederlandse bedrijven staat de communicatie tussen het hogere management en het personeel er slecht voor namelijk 3,5 procent van de ondervraagde werknemers vindt hun organisatie heel transparant. 70 procent zegt dat het achterhouden van zaken door management en directie eerder regel dan uitzondering is. Mark Borgman van NationaleVacaturebank: "Opvallend, want juist open en persoonlijk communiceren met je personeel zorgt ervoor dat werknemers zich gewaardeerd voelen en het gevoel hebben dat ze een stem hebben. Daarmee bindt u personeel en dat is extra belangrijk in deze tijd." Als er dan toch gecommuniceerd wordt over belangrijk organisatienieuws, gaat dat vooral via intranet (25 procent) en e-mail (zeventien procent). 
Wanneer er iets besproken wordt tussen leidinggevende en personeel, wordt er nauwelijks navolging aan gegeven. In de meeste gevallen (40 procent) moet het personeel er zelf nog een paar keer achteraan, 39 procent hoort er nooit meer iets van. "Erg jammer omdat veel werknemers het moeilijk vinden om zaken te bespreken met hun leidinggevende. Als ze het dan aankaarten en er vervolgens zelf achteraan moeten, dan is dat natuurlijk vervelend. Hier kunnen leidinggevenden echt nog stappen in maken." In slechts dertien procent van de gevallen wordt er direct opvolging gegeven aan de besproken zaken.

Werknemer wil contact, respect en delen in de winst  (index...)
Terwijl werknemers steeds meer waarde hechten aan sociale binding op de werkvloer, merken zij dat de saamhorigheid binnen organisaties juist afneemt. Tevens geven medewerkers aan steeds langer te willen werken voor een organisatie, in 2003 wilde nog slechts 44 procent langer blijven werken, maar inmiddels is dat bijna driekwart, een stijging van 31 procent. Ook zijn werknemers minder trots op hun werk en willen ze meer respect. Dit zijn enkele opvallende conclusies van tien jaar onderzoek naar goed werkgeverschap in Nederland door Great Place To Work. Opvallend is de waardering van werknemers voor de bijdrage van hun organisatie aan de gemeenschap. Dat geeft hen een goed gevoel, onderschrijft 76 procent tegenwoordig. In 2003 was dat nog 65 procent. Naast een flink aantal uitkomsten van het onderzoek dat al tien jaar stabiel is, zijn er ook een aantal trends met een dalende waardering van werknemers zichtbaar. Vooral ten aanzien van het respect dat zij ervaren van hun werkgever en leidinggevenden. Werknemers ervaren een geleidelijke daling van hun erkenning, invloed en betrokkenheid bij beslissingen op de werkvloer. Ook de beoordeling van de faciliteiten die hun werk ondersteunen loopt geleidelijk terug. De stelling ‘Ik krijg alle mogelijkheden en middelen aangeboden om mijn werk goed te doen’, werd in 2003 bijvoorbeeld nog door 81 procent positief beantwoord, in 2012 is dit gedaald naar 70 procent. Ondanks alle ontwikkelingen op het gebied van werk–privé balans hebben medewerkers de afgelopen tien jaar geen grote verbeteringen op dit gebied ervaren. Slechts 42 procent van de medewerkers heeft in 2012 het gevoel dat ze eerlijk delen in de gerealiseerde winst. 59 procent van de medewerkers vindt dat het management zijn verwachtingen duidelijk kenbaar maakt (het percentage heeft door de jaren heen geschommeld rond de 60 procent). Dit jaar vindt maar 55 procent van de medewerkers dat het management goed werk verricht inzake het coördineren van mensen en het verdelen van de taken. De waardering die het management toont voor goede prestaties en extra inzet is nu op een van de laagste punten ooit namelijk 59 procent.

(c) 19 februari 2020 Vos Interim