x

Nieuwsbrief september 2012


Geachte mevrouw/heer hierbij ontvangt u de nieuwsbrief van Vos Interim met diverse onderzoeksbevindingen op het gebied van HRM en management. Met vriendelijke groet, Martin Vos.

Er wordt heel wat geroddeld via de bedrijfsmail  (index...)
Uit analyse van honderdduizenden e-mails van de failliete energiegigant Enron is gebleken dat werknemers van grote ondernemingen gemiddeld 112 e-mails per dag versturen, waarvan één zevende niets meer bevat dan roddels. Dit stelt een onderzoeker van Georgia Tech's School of Interactive Computing nadat hij 600.000 e-mails van het omgevallen bedrijf onderzocht. De hoeveelheid roddels – berichten over een persoon of personen die niet bij de ontvangers stonden – noemt de onderzoeker onverwacht. Hoewel het onderzoek erkent dat er bij Enron een zekere ‘wild west cultuur’ heerste, wordt er niet gedacht dat de manier van communiceren erg anders is bij andere grote organisaties. De onderzoeker stelt meteen dat roddel zeker niet per definitie negatief is maar vaak zelfs een belangrijke manier van communiceren. Via ‘roddel’ leren we onze collega’s kennen en in dit onderzoek werd het beschouwd als een manier om sociale informatie te delen. Toch moet men zelfs in het onderzoek toegeven dat de negatieve roddel bijna drie keer meer voorkwam dan positieve (hoewel een flink deel ook neutraal te noemen was). Nog een conclusie is dat het meest geroddeld werd er door de werknemers met het laagste salaris, maar op een goede tweede plaats stonden de directeuren en managers.

Expat voelt zich niet gewaardeerd na thuiskomst  (index...)
Het is alom bekend dat werknemers van multinationals die een tijd in het buitenland hebben gewerkt, de organisatie relatief vaak verlaten zodra ze weer in eigen land zijn. Uit onderzoek van het Tippie College of Business blijkt nu dat dit met name komt omdat voormalige expats niet het gevoel hebben dat hun buitenlandse ervaring gewaardeerd wordt. Het thuisland is niet veranderd, maar de expat zelf wel. Na een lange periode in een hele andere cultuur te hebben gewoond en gewerkt voelen veel van hen zich fundamenteel anders. Deze persoonlijke ontwikkeling zien ze echter niet weerspiegeld in de manier waarop hun bedrijf hen benadert. Dat is de reden waarom ze vervolgens vaak snel op zoek gaan naar een andere baan. Maar liefst 38 procent vertrekt binnen een jaar na terugkeer uit het buitenland. Daar internationale opdrachten vaak toegewezen worden aan de beste werknemers, betekent dit een substantieel verlies voor werkgevers. De nieuwe identiteit die het gevolg is van de buitenlandse ervaring, leidt ook tot een hele nieuwe manier van kijken naar de carrière en ambities. De onderzoekers stellen dat (ex)expats vinden, dat ze dankzij hun nieuwe inzichten van grotere waarde voor hun organisatie geworden zijn. Dit zien ze echter niet terug in de manier waarop ze in vergelijking met hun collega’s zonder internationale ervaring behandeld worden.
De onderzoekers komen ook met tips voor ondernemingen om het vertrek van hun expats te voorkomen. Zo kunnen ze ingezet worden om mensen te begeleiden die voor het eerst naar het buitenland gaan, of kunnen ze hen meer betrekken bij de internationale strategie van de onderneming. Beide spelen in op de internationale ervaring van de expat en tonen aan dat de organisatie die ervaring op waarde schat.
Daarnaast zouden organisaties hun expats beter kunnen begeleiden terwijl ze in het buitenland zijn, om zo hun band met het thuisfront in stand te houden.

Waarom er vroeger geen burn-out was en nu wel  (index...)
Vroeger hoorde u nooit over burn-out en nu stijgt het aantal burn-out gevallen gigantisch. Uit recent onderzoek van arbodienst blijkt dat burn-out met elf procent is toegenomen in 2011 ten opzichte van 2010, zo stelt Nell van de Ligt van Ligtpunt. Ze gaat in op de ‘geschiedenis van de burn-out’ en wat er in de loop der tijd veranderd is met betrekking tot dat onderwerp. Begin jaren 70 werd de term ‘burn-out’ in Amerika door psychoanalyticus Herbert J. Freudenberger geïntroduceerd. Hij stelde vast dat zeer toegewijde, betrokken en enthousiaste medewerkers van hulporganisaties om onverklaarbare redenen binnen één jaar veranderden in onverschillige, gedesillusioneerde en afstandelijke hulpverleners met een scala aan klachten.
Tegenwoordig weten we dat er een burn-out kan ontstaan nadat er langdurige blootstelling aan stress op het werk is geweest. Er zijn bepaalde risicovolle beroepsgroepen, maar uiteindelijk kan iedereen een burn-out krijgen. Burn-out kost de samenleving heel veel geld. Door TNO worden de jaarlijkse kosten van de gevolgen van werkstress en burn-out geschat op ongeveer vier miljard euro. Het punt is dat er een aanleiding moet zijn in de samenleving voor het ontstaan van burn-out. In het samenspel tussen mens en maatschappij moet er iets veranderd zijn, zodat deze relatief ‘jonge’ ziekte heeft kunnen ontstaan.
Van de Ligt: "Laten we gaan kijken naar wat er veranderd is in onze samenleving wat betreft werkbelasting, waardoor we meer te weten kunnen komen over oorzaken van burn-out. Als we oplossingen zoeken, moeten we eerst de achtergronden en oorzaken weten. Een valkuil is dat burn-out wordt gezien als een soort mode ziekte. Sommige mensen vinden burn-out, net als ADHD, Multi-Sclerose of andere nieuwe termen een modern begrip en nemen deze ziektes niet serieus. Maar dan wordt het feit dat mensen ziek zijn, de kosten en het hele probleem ontkend. Daarbij wordt de mogelijkheid om oplossingen te zoeken voor dit probleem tevens weggenomen. Er duiken steeds nieuwe ziektes op in de samenleving, dat is een feit."
Wat zijn de drie belangrijkste veranderingen in de laatste 40 jaar, waardoor burn-out kan ontstaan:
1. Er heeft, in een relatief korte tijd, een verschuiving plaatsgevonden van handarbeid naar hoofdarbeid. In deze tijd wordt er veel meer met het hoofd dan met de handen gewerkt. Door met name de vooruitgang van de technologie en door de automatisering van uitvoerende taken, wordt er meer bestuurd dan uitgevoerd. Het gebruik van de computer (sinds 25/30 jaar in Nederland) versterkt dit nog eens.
2. Mentale, sociale en emotionele belastbaarheid in het werk is enorm toegenomen. Werk is intensiever geworden en de druk is toegenomen omdat er een groter beroep gedaan wordt op de persoon. Er moet veel meer worden samengewerkt, overlegd, vergaderd, gepland en opgelost. Ga zo maar door. Daarbij is iedereen vrijwel ieder moment van de dag beschikbaar via de mobiele telefoon.
3. Het gezinspatroon, het privé leven is veranderd. Er wordt na werktijd ook nog inzet verwacht. Vroeger waren er rolpatronen. Moeder deed het huishouden en pa kwam tot rust na vermoeide arbeid buitenshuis. Nu zijn er thuis, als man en vrouw, minder rust - en ontspanningsmomenten. Er liggen naast het werk zorgtaken en/of huishoudelijke taken te wachten.

Kortom, burn-out is een ziekte die ontstaan is, omdat de werkbelasting ten opzichte van vroeger veranderd en toegenomen is, maar ook omdat het gezinsleven anders wordt ingevuld. Er zijn minder rust- en ontspanningsmomenten. Het is dus belangrijk werk en privé goed af te stemmen, anders ligt overbelasting of zelfs een burn-out op de loer.

Agressie op de werkvloer nagenoeg stabiel  (index...)
Het aantal gevallen van agressie op de Nederlandse werkvloer is sinds 2007 nagenoeg stabiel. Er is een stabiele trend voor agressie door klanten, leerlingen, passagiers, patiënten en een heel licht dalende trend voor agressie door collega’s of leidinggevenden. Dit blijkt uit de cijfers van de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA). Bij agressie op het werk gaat het om ongewenste seksuele aandacht, intimidatie, lichamelijk geweld en/of pesten.
In 2011 heeft 24 procent (1,7 miljoen) van de Nederlandse werknemers te maken gehad met een vorm van externe agressie door klanten, leerlingen, passagiers, patiënten, enzovoort en zestien procent (1,1 miljoen) met interne agressie (collega’s of leidinggevenden). Ondanks de stabiele trend neemt de (risico)beleving toe, vooral in de publieke sector. Van diegenen die in 2005 zeiden gevaarlijk werk te doen, zag 23 procent confrontatie met agressie als belangrijk gevaar op het werk. In 2010 is dit gestegen tot ruim 30 procent (44 procent, resp. 62 procent in publieke sector). De redenen van deze verschuiving zijn niet onderzocht.
Blootstelling aan agressie op het werk leidt zelfs na twee jaar, tot gezondheidsschade, zoals burn-out klachten, meer verzuim, een grotere intentie om van baan te veranderen en verminderde tevredenheid op het werk.
Paulien Bongers, Innovatiedirecteur Arbeid bij TNO: "Werknemers die agressie meemaken op het werk zijn verminderd inzetbaar en lopen de kans op voortijdige uitval uit het arbeidsproces. Agressie op het werk blijft door het aantal blootgestelde werknemers en door de aanzienlijke impact, een aandachtspunt in het arbeidsomstandighedenbeleid in Nederland."
Politie en justitie, gezondheid- en welzijnszorg, het voortgezet onderwijs, warenhuizen en supermarkten behoren tot de risicogroep bij externe agressie. Ook vrouwen, jongeren, middelbaar opgeleiden en werknemers die parttime werken of nachtwerk doen en/of veel contact hebben met klanten, krijgen vaker te maken met agressie op het werk. Bij interne agressie bevinden zich de meeste (risico)groepen in de branches industrie, autohandel en reparatie, justitie en post en telecommunicatie. Agressie wordt hier het meest gezien bij mannen, werknemers van middelbare leeftijd, allochtonen of werknemers werkzaam via de Wet Sociale Werkvoorziening.

Luisterend oor belangrijker dan financiële beloning  (index...)
Nederlanders voelen zich gewaardeerd op hun werk namelijk 75 procent van de werknemers geeft een cijfer aan het gevoel van waardering met een zeven of hoger.
Werknemers voelen zich vooral gewaardeerd, wanneer er naar hun mening geluisterd wordt door hun leidinggevende (56 procent) of wanneer deze hen complimenten geeft over eigen werk (54 procent).
Het krijgen van promotie (tien procent) en het ontvangen van een bonus (13,4 procent) dragen daarentegen het minste bij aan het gevoel van waardering. Dit blijkt uit onderzoek van Van Harte & Lingsma onder meer dan 500 Nederlanders.
Uit het hoge rapportcijfer blijkt dat Nederlanders het goed getroffen hebben met hun werkgevers, het overgrote deel heeft het gevoel dat hun leidinggevende hen respecteert als persoon (69 procent) en dat deze hen ziet zoals zij zijn, met oog voor hun vermogen en talent (58 procent).
60-plussers scoren opmerkelijk hoog, zij geven 'het krijgen van waardering op het werk' een 7,8. Dertigers voelen zich het minst gewaardeerd op het werk, zij geven de cijfer gemiddeld een 6,8.
Opvallend is dat de eerder genoemde financiële aspecten voor het gevoel van waardering niet veel bijdragen. Emotionele aspecten, zoals een luisterend oor, lijken belangrijker te zijn.
"Aandacht voor je medewerkers levert op langere termijn bovendien veel meer op. Bij organisaties waar leiderschap wordt toegepast – met persoonlijke aandacht voor de medewerkers - zijn betere prestaties en resultaten te zien," aldus Joep C. de Jong, directeur bij Van Harte & Lingsma en expert op het gebied van 'waarderend leiderschap'. Toch zijn de financiën niet geheel onbelangrijk, zo vindt bijna de helft van de werknemers (48 procent) dat hij of zij niet voldoende financieel wordt beloond voor geboekte resultaten. Ondanks dat het overgrote deel van de Nederlanders tevreden is met de situatie op zijn of haar werkplek, is er ook een aantal verbeterpunten aan te wijzen. Vooral de ontwikkeling van de werknemer is een heikel punt namelijk een kwart van de werknemers (24 procent) vindt dat hij of zij onvoldoende contact momenten per jaar heeft om het functioneren te evalueren. Dit geldt met name voor werknemers jonger dan 30 jaar (31 procent). Eenzelfde deel van de werknemers (23 procent) zegt dat hij of zij door de werkgever niet gestimuleerd wordt om het beste uit zichzelf te halen. "De (ontwikkeling)mogelijkheden binnen de werkomgeving zijn heel belangrijk voor het gevoel van waardering," vertelt De Jong. "Op dit vlak hebben Nederlandse werkgevers nog een flinke slag te slaan."
Het leidinggeven is sterk aan het veranderen met de komst van het nieuwe werken. "Leidinggeven op afstand zorgt voor minder directe contact momenten, waardoor werkgevers op moeten letten dat zij de werknemer niet uit het oog verliezen. Persoonlijk contact is juist zo belangrijk voor een gevoel van waardering onder werknemers. Spannende jaren voor de werkgever dus," besluit De Jong.

Thuiswerker wil niet gestoord worden  (index...)
Wilt u dat uw thuiswerkende teamleden productief zijn? Laat hen dan met rust.
Dat mensen die thuis werken zich geïsoleerd voelen als ze niet regelmatig contact hebben met kantoor is een mythe. Het omgekeerde blijkt zelfs waar te zijn. Tot die conclusie kwamen 2 onderzoekers van de universiteit van Wisconsin. Méér communicatie blijkt niet gelijk te staan met sterkere betrokkenheid bij het bedrijf. Integendeel. Hoe vaker de onderzochte thuiswerkers communiceren met collega’s, hoe meer stress zij ervaren. De vele onderbrekingen leidden bovendien tot negatieve gevoelens ten opzichte van het bedrijf. De onderzoekers komen met een verklaring, want zij veronderstellen dat ongestoord kunnen werken juist als één van de essentiële voordelen van het werken-op-afstand wordt gezien. Af en toe een ouderwets telefoongesprek kan nog prima, maar videoconferenties, e-mail, instant messaging en face-to-face communicatie zijn zaken om spaarzaam mee om te gaan.

Werknemer is niet zichzelf op de werkvloer  (index...)
Bijna 60 procent van de werknemers zegt niet zichzelf te zijn op de werkvloer. Ruim één derde van hen heeft zelfs een speciale ‘werk kant’ en een op de tien zegt de mindere kanten van zijn of haar persoonlijkheid te verbergen voor collega’s. Dit blijkt uit onderzoek van NationaleVacaturebank onder 1.100 respondenten. Het merendeel van de werknemers is niet helemaal zichzelf op de werkvloer. Zij laten de mindere kanten van hun persoonlijkheid thuis en meten zich een echte ‘werk persoonlijkheid’ aan. Ze liegen soms zelfs om mee te kunnen praten met collega’s. Mark Borgman van NationaleVacaturebank: "Wanneer u bij een nieuwe werkgever begint is het natuurlijk altijd even aftasten. Is de sfeer amicaal of niet? Snappen de collega’s uw grapjes wel? Maar op den duur is het wel prettiger om uzelf te kunnen zijn op het werk. U anders voordoen kost alleen maar energie!"
Dat sommige werknemers ver gaan om zich te profileren, blijkt uit het feit dat zestien procent zegt wel eens seks te hebben gehad met zijn of haar baas. Vier procent heeft ten onrechte met het succes van iemand anders gepocht en twee procent een collega zwart gemaakt. Op de vraag of werknemers wel eens liegen om mee te kunnen praten met collega’s, antwoordt een tiende bevestigend. Ze jokken bij voorkeur over het al dan niet gezien hebben van televisieprogramma’s of nieuws of ze zeggen een boek te hebben gelezen terwijl dat niet zo is.

Gedrag top heeft grote invloed op betrokkenheid  (index...)
Minder dan vier van de tien Britse werknemers vertrouwen de directie van hun bedrijf en bijna zes van de tien vertonen de klassieke symptomen van een ‘kan me niet schelen’ houding. Dat blijkt uit het laatste Employee Outlook onderzoek onder meer dan 2.000 werknemers waarin ieder kwartaal de betrokkenheid en houding ten opzichte van het werk gemeten wordt.
Slechts 24 procent van de medewerkers zegt dat ze door de directie geraadpleegd worden over belangrijke zaken die het bedrijf aangaan, en slechts vier van de tien zijn tevreden met de bestaande mogelijkheden om hun mening kenbaar te maken. Het gedrag van veel directies maakt deze lage mate van betrokkenheid er niet beter op. De onderzoekers verwijzen hier naar het grote aantal mediaberichten over onethisch gedrag en negatieve bedrijfsculturen. Die berichten hebben een grote, negatieve invloed op de betrokkenheid en dat is zorgwekkend. Hoe meer betrokken de medewerkers, hoe productiever ze immers zijn en hoe meer winst er gemaakt wordt. De geconstateerde onverschilligheid in de laatste meting zou werkgevers dus aan het denken moeten zetten. Organisaties moeten zich er goed van bewust zijn wat het effect van het gedrag van de top op de rest van de werknemers is en bedenken hoe ze de bedrijfscultuur kunnen verbeteren, te beginnen bij die top.
Hoe schadelijk is het gebrek aan betrokkenheid? Uit het onderzoek bleek dat werknemers die ‘neutraal’ betrokken zijn, die het dus weinig kan schelen allemaal, de helft minder bereid zijn zich extra in te zetten. De kans is ook drie keer zo groot dat deze mensen op zoek zijn of gaan naar een andere baan. Tenslotte bleek er een sterk verband tussen de betrokkenheid van werknemers en hun kennis van de kerndoelen van de organisatie.
Werknemers die hun directie vertrouwen zijn gezonder en minder gestrest. Slechts negen procent van de betrokken werknemers is op zoek naar een andere baan.
Het is dus van belang dat werknemers geloven dat hun mening gerespecteerd wordt en dat ze iets te zeggen hebben. Komt bij dat betrokken werknemers met eigen verantwoordelijkheid in staat zijn te innoveren op basis van (klant)behoeften en ervoor garant kunnen staan dat de producten en diensten snel aangepast worden aan veranderende behoefte van de markt. Om dat vertrouwen op te bouwen, is een verschuiving nodig van de traditionele, autoritaire manier van leidinggeven naar een leiderschapsmodel waarin managers op elk niveau in de organisatie in staat zijn de harten van hun werknemers te winnen en het beste uit hen weten te halen.

Managers met ervaring op de werkvloer presteren beter  (index...)
Bedrijven zijn succesvoller als ze geleid worden door personen met daadwerkelijke ervaring op de werkvloer en die niet alleen goede managers zijn. Dat blijkt uit onderzoek van de Cass Business School en de University of Sheffield. De bevindingen zijn gebaseerd op een analyse van iedere Formule 1 race van de afgelopen 60 jaar. Hieruit bleek dat teams waarvan de leiders ooit begonnen waren als coureurs of monteurs twee keer zo vaak wonnen als de teams die geleid werden door managers “puur sang” of hoogopgeleide technici. Voormalig autocoureurs worden consequent succesvolle Formule 1 leiders, ongeacht het budget dat de teams ter beschikking stond. Niet alleen in de racewereld presteren teams met een manager met ervaring op de 'werkvloer', maar in alle sectoren. Deze ervaren managers hebben de technische kennis waardoor ze betere tactieken en strategieën weten te ontwikkelen. Toch is het de laatste decennia steeds meer ingeburgerd om pure managers in te huren. Alleen een goede manager zijn is echter vaak niet genoeg voor topprestaties.
Niet alleen hun diepgaande kennis van de (werk)processen helpen de zogenaamde ‘expert’-managers, ze komen ook geloofwaardiger over bij hun team. Ze hebben immers zelf op de vloer gestaan. Hebben ze daar goed gepresteerd en een goede reputatie opgebouwd, dan kan dit bovendien helpen nieuw talent aan te trekken.
Een eerdere studie onder ziekenhuizen leverde trouwens hetzelfde resultaat op. Ziekenhuizen geleid door artsen presteerden namelijk beter dan ziekenhuizen geleid door leidinggevenden met alleen een managementopleiding.

Managers zijn minder nodig  (index...)
De vraag naar managers is het afgelopen jaar flink gedaald. Dat blijkt uit cijfers van de Monster Employment Index. In geen enkele beroepsgroep was de daling zo sterk als bij managers namelijk 24 procent. Waarom hebben we minder managers nodig? De economische neergang kan als één van de redenen worden aangewend.
Olfertjan Niemeijer directeur van Independent Recruiters. "De crisis zorgt ervoor dat bedrijven extra goed kijken wie er echt nodig is. En helaas voor de managers zijn zij dat niet altijd." Het zijn volgens Niemeijer vooral de ‘people managers’ die zelf niet in de uitvoering zitten waar minder behoefte aan is. Voor een meewerkend voorman is nog wel plek. "Eigenlijk is het al jarenlang een trend om zo weinig mogelijk te managen en zoveel mogelijk uit te voeren. Het begrip manager is daardoor überhaupt wat aan het vervagen."
Mirjam Bink, directeur van I-recruiting en voorzitter van de Gelderse regio van MKB-Nederland, ziet eenzelfde trend. "Bedrijven worden meer lean and mean en halen daarom managementlagen ertussenuit." Daarnaast ziet zij ook dat technische ontwikkelingen ervoor zorgen dat managers minder nodig zijn. "Waar je voorheen ook echt iemand fysiek ertussen moest hebben om een grote organisatie beheersbaar te houden, zijn er nu allemaal middelen waarmee je makkelijker met elkaar kunt schakelen en aan projecten kunt werken. Hierdoor zijn er minder managementlagen nodig om een bedrijf goed te leiden."
Niemeijer deelt die mening: "Het is veel makkelijker werken via de pc en het is veel makkelijker geworden om mensen te controleren. Dus de span of control van een manager is eenvoudiger uit te breiden." Waar de vraag naar leidinggevenden gedaald is, stijgt volgens hem juist wel de vraag naar procesmanagers. "Doordat veel zaken worden geoutsourcet heb je mensen nodig die die processen begrijpen. Als er iets veel gevraagd wordt zijn het deze mensen."
Ook blijft de vraag naar specialisten momenteel nog erg hoog. De schaarste onder goede vakmensen is volgens Bink dusdanig dat het de groei van de Nederlandse economie tegenhoudt. Volgens haar wordt het dan ook nodig tijd dat er een omslag komt in denken: "Ouders dachten altijd: ga maar zo lang mogelijk doorstuderen, want dan kun je in een managementpositie komen. Maar dat is nu een doodlopende weg."
Er moet volgens Bink meer focus komen op vakmensen en minder op managers: "Ouders zouden hun kinderen moeten stimuleren om een vak te leren en uitdragen dat dat iets is om trots op te zijn. En de overheid zou dat ook meer moeten promoten. Het is toch zonde dat er nu heel veel topmanagers zonder baan zitten, terwijl er tekorten zijn bij specialisten?"

Liefde op het werk gaat niet ten koste van de productiviteit  (index...)
Liefde op de werkvloer is al heel normaal.
In België erkennen bijna zeven op tien ondervraagden dat liefdesrelaties kunnen ontstaan op de werkvloer. Een zelfde aantal ziet daarin geen enkel probleem, want volgens hen hebben verliefdheden geen enkele invloed op de productiviteit.
Dit zijn de belangrijkste conclusies van de Randstad Workmonitor wat betreft het onderdeel interpersoonlijke relaties op de werkvloer.
Op internationaal niveau geeft 57 procent van de respondenten toe dat liefdesrelaties kunnen ontstaan op de werkvloer. Deze romantische tendens is nog hoger in de Aziatische landen, zoals China, Indië en Maleisië waar het percentage op 70 procent ligt. In Japan (33 procent) is liefde op de werkvloer duidelijk minder aan de orde. Tegenstanders van liefde op het werk zijn voornamelijk te vinden in Indië en Luxemburg, waar respectievelijk 63 procent en 65 procent van de respondenten meent dat liefdesrelaties een negatieve invloed hebben op de prestaties. Een mening die internationaal gezien door 40 procent van de respondenten gedeeld wordt.
Niettemin staan zeven op tien personen positief tegenover liefde op het werk en vinden dit niet per se een probleem. Als de twee tortelduifjes op dezelfde afdeling werken, vindt 44 procent wel dat één van de twee naar een andere afdeling overgeplaatst moet worden. 24 procent vindt zelfs dat één van de geliefden ontslagen moet worden.
Wij brengen het grootste deel van onze tijd door op het werk. Het is dus logisch dat er vriendschappen ontstaan op de werkvloer. Ook dit wordt bevestigd door de Randstad Workmonitor. Twee derde van de ondervraagden geeft aan collega’s ook buiten de werkuren te zien en 71 procent onderhoudt zelfs vriendschappen met collega’s. De invloed van sociale media op vriendschappen op het werk verschilt per land. Zo denkt 83 procent van de Chinezen dat ze door sociale netwerken meer contact hebben buiten het werk, maar is slechts 22 procent van de Japanners dezelfde mening toegedaan.

Manager heeft van nature meedogenloze trekjes  (index...)
Leidinggevenden zijn vaak van nature minder geschikt om op een optimale manier met ondergeschikten om te gaan. Dat zegt Tomas Chamorro-Premuzic, professor psychologie aan het University College London. Volgens de wetenschapper heeft het vaak te maken met het feit dat dezelfde karaktereigenschappen die deze mensen helpen hogerop te komen, bijdragen tot het vormen van meedogenloze trekjes. "Vaak zijn ambitie en egoïsme noodzakelijk om promotie te maken," aldus Chamarro-Premuzic. "Diezelfde karaktereigenschappen kunnen er echter toe leiden dat de betreffende persoon zich ontwikkelt tot keiharde manager die een negatieve impact kan hebben op het moreel van de werknemers."
De hoogleraar voegt er echter aan toe dat dit zeer zeker niet altijd de fout van de manager zelf is. Ook de werknemers zelf hebben hier invloed op. "Mensen kiezen vaak een baan die eigenlijk niet goed bij hun persoonlijkheid of vaardigheden past," stipt de psycholoog aan. "Door de realiteit van de hedendaagse arbeidsmarkt voelen vele werknemers zich gedwongen om elk werkaanbod aan te grijpen, zonder zich af te vragen of de baan eigenlijk wel geschikt is. Dat leidt tot ontevredenheid en klachten, waarbij niet zelden met een beschuldigende vinger wordt gewezen naar de leidinggevenden."

Eén op de vijf werknemers drinkt teveel  (index...)
Werknemers die teveel drinken zijn even gemotiveerd als anderen, maar ondervinden wel psychische en lichamelijke problemen op werkgebied. Ze kunnen zich minder goed concentreren en presteren dus minder goed. Bovendien voelt een groot deel van de werknemers die te veel drinken zich neerslachtiger (42 procent), zijn deze werknemers sneller kwaad op collega’s (38 procent) en melden ze zich vaker ziek.
Dit blijkt uit Belgisch onderzoek van Securex. Het matigen van alcoholconsumptie kan dus een positief effect hebben op de organisatiedoelen. Hoe kunt u uw medewerkers helpen minder te drinken of in ieder geval voorkomen dat de productiviteit onder alcoholgebruik lijdt?
1. Stel duidelijke regels op zodat alle medewerkers weten welk gedrag niet toegelaten is.
2. Stel procedures op zodat de leidinggevenden precies weten wat ze mogen en moeten doen als ze vermoeden dat een werknemer de regels overtreedt.
3. Geef voorlichting zodat iedereen in de onderneming de gevaren van problematisch gebruik kent én weet wat hij ertegen kan ondernemen.
4. Bied volwaardige hulpverlening aan.

Populaire medewerkers zijn maatschappelijk betrokken  (index...)
Wat is het geheim van de populairste medewerkers van Nederland? Hun maatschappelijke betrokkenheid, blijkt uit grootschalig onderzoek van Effectory en VNU Vacature Media. Medewerkers van de 100 beste werkgevers van Nederland zijn positief over de mate, waarin hun organisatie bijdraagt aan maatschappelijke aspecten zoals het milieu, goede doelen of het welzijn van de lokale omgeving. Zij geven hun werkgever hiervoor het rapportcijfer 6,9.
Medewerkers van andere organisaties geven hun organisatie hiervoor gemiddeld een 6,4 dus een half punt lager. De mate waarin een organisatie bijdraagt aan de maatschappij blijkt heel belangrijk te zijn voor de populariteit als werkgever. Maatschappelijk betrokken organisaties scoren over de gehele linie beter dan andere organisaties. Hun medewerkers vinden hen als organisatie veel leuker dan gemiddeld (score 7,7 ten opzichte van een 6,9 bij andere organisaties). Ook zijn zij oprecht trots op hun werkgever (score 7,1 ten opzichte van een 6,3 elders) en hebben zij het gevoel echt bij hun organisatie te passen (rapportcijfer 7,5 tegenover een 7,0 bij andere organisaties).Zij hebben het gevoel dat de organisatie als geheel succesvoller is (score 7,3 ten opzichte van een 6,3 elders).
Dit zijn de resultaten van het Beste Werkgeversonderzoek van VNU Vacature Media en Effectory. Het onderzoek is dit jaar voor de elfde keer uitgevoerd om een objectief oordeel te kunnen vellen over werkgeverschap in Nederland. Aan het onderzoek hebben 269 organisaties deelgenomen. De positie die organisaties op de ranglijst krijgen is gebaseerd op de algemene tevredenheid van de eigen medewerkers. De respondenten in het Beste Werkgeversonderzoek zijn ondervraagd over hun werkzaamheden, arbeidsomstandigheden, organisatie, collega's, leidinggevenden, beloning en (ontplooiing)mogelijkheden.
Waarom is een maatschappelijke bijdrage tegenwoordig belangrijk?
Het is in deze tijd van transparantie door internet en social media zichtbaarder dan ooit wanneer organisaties zich verrijken ten koste van hun omgeving. Door het toenemende belang dat gehecht wordt aan duurzaamheid roept dit steeds meer weerstand op. Het is simpelweg onacceptabel geworden met het oog op de toekomst. Medewerkers mijden een dergelijke werkgever dan ook en klanten doen liever ergens anders zaken. Volgens de directeur Heezen: "Bij succesvolle organisaties zien wij juist het omgekeerde. Zij zijn in staat om een glashelder antwoord te formuleren op vragen als: 'Wat dragen wij bij aan het grotere geheel?' en 'Wat is onze toegevoegde waarde in de maatschappij?' Ze bezitten social value en zijn in staat om dit aan te tonen. Wanneer een organisatie iets toevoegt en wanneer medewerkers hier achter staan, heeft dat een sterk positief effect op het succes van een organisatie. Het werkt als een inktvlek. Een organisatie heeft een grote aantrekkingskracht op nieuwe medewerkers en klanten. Bestaande medewerkers zijn trots en zetten zich graag extra in. Zij verspreiden hun mening, bijvoorbeeld via social media, en zijn waardevolle ambassadeurs. De honderd beste werkgevers van Nederland zijn maatschappelijk bewuster dan gemiddeld. Zij hebben social value en stralen dit ook uit. Dat is een belangrijke oorzaak van hun populariteit en succes."

Steeds meer burn-out onder jongeren  (index...)
Steeds meer jonge medewerkers tussen de twintig en 35 jaar krijgen een burn-out. Onderzoeksbureau SKB constateerde dat jongeren vaker kans hebben op burn-out dan oudere werknemers. Het CBS en TNO deden onderzoek en constateerden dat in de leeftijd van vijftien tot 25 jaar, één op de tien medewerkers last had van burn-outklachten, extreme stress en paniekaanvallen.
Nell van de Ligt van Ligtpunt.nl kan daar vanuit haar praktijk over meepraten. Als er op jonge leeftijd sprake is van burn-out, heeft dat niet alleen negatieve impact op het zelfvertrouwen, maar ook op de toekomstplanning. Er wordt aan kwaliteiten getwijfeld, er wordt onvermogen gevoeld en mensen durven niet meer aan carrièreplanning te doen. Het is zeker geen goede ervaring om mee te starten in het arbeidsleven. Toename van burn-out onder jonge medewerkers vraagt om aandacht en zorg, zodat langdurig verzuim of WAO op jonge leeftijd voorkomen wordt. Wil men burn-out in deze groep voorkomen, dan moet er worden gekeken naar wat jonge medewerkers van nu kwetsbaar maakt voor een burn-out. Er dient gekeken te worden hoe de toename is ontstaan zodat er oplossingen gezocht kunnen worden.
Een valkuil is om te denken dat jonge mensen veel aankunnen omdat ze nog jong zijn en een zelfverzekerde houding uitstralen. Volgens het SKB onderzoeksbureau is er meer burn-out risico onder medewerkers geboren tussen 1978-1995 dan onder 35 tot 44 jarigen. Ook jonge mensen moeten rusten en herstellen om nieuwe energie op te doen.
Enkele oorzaken van toenemende burn-out onder jonge medewerkers:
• Deze tijd geeft snelle veranderingen, veel mentale en fysieke indrukken en iedereen moet daarin mee. Snelle beelden, nieuwe trends, steeds veranderende computerprogramma’s en technische snufjes. Ontwikkelingen volgen elkaar snel op. Dat vraagt alertheid, energie en tijd wil men up-to-date blijven.
• Er worden hoge eisen aan jonge mensen gesteld. De lat ligt hoog. Een zo hoog mogelijke opleiding volgen, veel talenten ontwikkelen, carrière maken, blijven groeien en ontwikkelen. Tegenwoordig krijgt niet iedereen zomaar een vast contract. Kortlopende contracten leiden tot felle concurrentie.
• Veel jonge mensen denken dat het leven maakbaar is en zijn ambitieus. Dat is hun ook vaak voorgespiegeld door media, ouders of school. Jonge mensen hebben vaak gehoord: 'Maak iets van je leven, je hebt het zelf in de hand.' De sociale druk van de sociale media waarin een perfect leven en successen delen een must lijkt, is aan de orde van de dag. Maar niet alles blijkt maakbaar en dat kunnen jonge medewerkers weleens als een persoonlijk falen gaan zien.
• Jonge medewerkers hebben niet altijd een realistisch beeld van de toekomst. De werkelijkheid is minder idealistisch dan ze dachten. Het werk is minder makkelijk dan men dacht, het gezinsleven is zwaarder dan voorzien, de combinatie van werk en privé vraagt goede afstemming en veel energie, enzovoort.
• Jonge medewerkers zijn starters in de samenleving. Ze gaan zelfstandig wonen, samenwonen of stichten een gezin. Naast hun startende arbeidsleven zijn er in hun privésituatie ook veel nieuwe ervaringen waar veel van hen gevraagd wordt. Deze combinatie is vaak zwaar.
• Natuurlijk zijn het ook persoonlijkheidskenmerken die het risico bepalen. Gevoelige, empathisch jonge medewerkers hebben meer kans op een burn-out.

Crisis beïnvloedt gezondheid managers  (index...)
De moeilijke economische omstandigheden en de negatieve percepties over de managementstijl hebben een grote impact op de mentale en fysieke gezondheid van managers en directeuren. Managers maken momenteel meer uren, ervaren meer stress en vaker depressieve gevoelens en durven zich minder snel ziek te melden. Dat is de conclusie van een onderzoek van het Chartered Management Institute en Simplyhealth onder meer dan 1.000 Britse managers. De onderzoekers merken op dat de negatieve managementstijl terrein blijft winnen. Denk aan een bureaucratische (45 procent), reactieve (33 procent) en autoritaire (30 procent) manier van leidinggeven. De onderzoeksleiders Les Worrall en Cary Cooper voeren aan dat een dergelijke managementcultuur kan leiden tot een lagere betrokkenheid van de medewerkers en minder tevredenheid op het werk, ontstaan van een gezondheidsprobleem en een daling van de productiviteit en bedrijfsresultaten. Eén derde van de managers zegt op te zullen stappen als zich een andere kans voordoet.

(c) 3 April 2020 Vos Interim