x

Nieuwsbrief december 2012


Beste mevrouw/heer, ik wens u prettige feestdagen toe en een succesvol & ondernemend 2013. Met vriendelijke groet, Martin Vos.

Nederlandse werknemer wil liefst geld in het kerstpakket  (index...)
Alle goede bedoelingen van het jaarlijkse kerstpakket ten spijt, de Nederlandse werknemers willen als blijk van waardering het liefste geld van hun baas. Dit blijkt uit onderzoek van Poobies onder bijna 1.000 Nederlandse huishoudens. Zowel een eenmalige bonus als een structurele salarisverhoging zien werknemers als het ideale kerstpakket in crisistijd. Maar liefst 22 procent van de ondervraagden wil het liefst een geldbedrag voor kerst, gevolgd door een salarisverhoging (vijftien procent) of een praktisch cadeau voor in de keuken (veertien procent). Opvallend is dat vrouwen liever geld in hun kerstpakket aantreffen dan mannen. Ook zijn ze gevoeliger voor een persoonlijk woordje van de baas. Mannen geven vaker de voorkeur aan een salarisverhoging of een contract voor onbepaalde tijd. Slechts twee procent van de werknemers heeft behoefte aan een mooie fles wijn in het kerstpakket. In het onderzoek is ook gevraagd naar de minder leuke kanten van Kerst. Als grootste ergernis komt de commercie rond Kerstmis naar voren. Een derde van de respondenten raakt geïrriteerd door de overdaad voor kerst in winkels, op straat, op de radio en televisie. ‘Het lijkt wel of ze er ieder jaar vroeger mee beginnen en het steeds erger wordt!’ aldus één van de ondervraagden. Ergernis nummer twee betreft het verplichte familiebezoek. Gezellig naar opa en oma of op visite bij de schoonfamilie is voor maar liefst 26 procent van de mannen en 24 procent van de vrouwen een grote opgave. Winkels die tijdens de kerst gesloten zijn, zorgen verder bij tien procent voor irritatie en stress.

Depressiviteit is een probleem  (index...)
De totale hoeveelheid geslikte antidepressivum per jaar is toegenomen van ongeveer 79 miljoen dosering per dag in 1996 tot 262 miljoen in 2011. Vrouwen slikken meer antidepressiva dan mannen. Het maximum aantal gebruikers ligt zowel bij mannen als vrouwen rond de leeftijd van 56 jaar. In Friesland en Zeeland wordt het meest geslikt. Jaarlijks lijdt 5,2% van de volwassen Nederlanders aan een depressieve stoornis en 18,7% heeft er ooit aan geleden. De gemiddelde duur van een depressie is zes maanden, bij 20% echter duurt deze langer dan twee jaar. De top-3 populaire antidepressiva zijn Seroxat, Cipramil en Tryptizol. Depressies kosten 953 miljoen euro aan ziekteverzuim. Ten gevolge van depressies gaan per jaar 157.700 gezonde levensjaren verloren. De grootste kans op een depressie is na een scheiding, bij verlies van ouders op jonge leeftijd en met een familielid die ook aan depressies lijdt.
Depressiviteit kost 773 miljoen euro op jaarbasis en vormt daarmee 1,1% van de totale kosten aan zorg. De kosten kunnen onderverdeeld worden in 9% eerstelijnszorg, 11% ziekenhuiszorg, 15% genees- en hulpmiddelen, 58% geestelijke gezondheidszorg, 7% overig. Deze kosten komen voor 70% voor rekening van vrouwen, zo blijkt uit cijfers van Stichting Farmaceutische Kengetallen 2012, Trimbos Instituut en Nationaal Kompas Volksgezondheid.

Enthousiaste medewerkers sleutel tot succes  (index...)
De uitkomsten van mystery shops die Store Support verricht in diverse branches tonen aan dat een positieve, maar niet optimale beoordeling van de medewerker niet goed (genoeg) is. De geconstateerde Net Promoter Score (NPS) op basis van 8.180 mystery shops is gemiddeld (min zeven procent), maar als het enthousiasme van de medewerker de maximale score krijgt is de NPS veel positiever (plus 26 procent). Indien het enthousiasme als 'voldoende' (score vier uit vijf) wordt beoordeeld, daalt de NPS direct tot -27 procent, een daling van meer dan 50 punten. De negatieve NPS bij voldoende enthousiasme geeft aan dat er in deze situatie een grotere kans is dat een klant een detractor zal worden dan een promoter. Het aantal promoters is volgens de NPS-theorie van essentieel belang voor de groei van een bedrijf, een hogere score zal namelijk leiden tot een grotere omzet dankzij de positieve mond-tot-mond reclame. Een voldoende kan dus negatieve gevolgen hebben. Het bereik van mond-tot-mondreclame door zowel promoters als detractors wordt steeds groter door de komst van social media, zoals Twitter en Facebook. Een ervaring die gedeeld wordt op social media heeft een veel groter bereik dan alleen de directe vriendenkring. De invloed van positieve aanbevelingen heeft bovendien een veel groter effect op de groei van bedrijven dan marketingacties, zoals advertenties. Ook detractors kunnen grote invloed hebben op een bedrijf. Voor de komst van social media deelde een ontevreden consument zijn ervaring met gemiddeld negen tot vijftien mensen. Door de komst van social media kunnen deze getallen met gemak vertienvoudigd worden. Zo bleek bijvoorbeeld uit recent onderzoek dat het gemiddelde Nederlandse Twitter account 246 volgers heeft. Eén slechte ervaring kan dus meer en sneller dan ooit (toekomstige) klanten bereiken en op die manier ten koste gaan van de groei van een bedrijf.

Werknemer ergert zich aan privé verhalen op de werkvloer  (index...)
De helft van de Nederlandse werknemers beschouwt zijn collega's als vrienden. Op het werk worden dan ook veel privézaken besproken, maar driekwart van de werknemers zit niet op persoonlijke verhalen van collega’s te wachten. Vooral verhalen over lichamelijke kwaaltjes en over de kinderen worden niet gewaardeerd.
Dit blijkt uit onderzoek van NationaleVacaturebank onder ruim 1.000 respondenten. Bijna 40 procent van de werknemers ziet zijn collega's niet als vrienden maar gewoon als collega's. Eén op de tien geeft aan zelfs nooit een vriendschappelijke band met collega’s op te willen bouwen. De vriendschappen die ontstaan beperken zich meestal wel tot op de werkvloer. Zestien procent ziet collega's ook in het weekend of gaat met ze sporten. Mark Borgman van NationaleVacaturebank: "U ziet uw collega’s meestal vaker dan uw vrienden. Daarom is het niet gek dat er vriendschappen op de werkvloer ontstaan. Maar juist omdat u elkaar al zoveel ziet en overdag veel deelt, is er minder behoefte om collega’s buiten werktijd op te zoeken.”
Collega’s hebben veel persoonlijke gesprekken met elkaar, maar juist dat kan af en toe flinke ergernissen opleveren. Van de ondervraagden stoort 73 procent zich aan de persoonlijke verhalen van collega’s. Uitgebreide verhalen over lichamelijke kwaaltjes leveren de meeste irritaties op (35 procent), gevolgd door anekdotes over de kinderen (25 procent). Tien procent van de werknemers wordt liever niet geconfronteerd met de relatieproblemen van collega’s en drie procent wil niks horen over vakantieverhalen. "Goed contact met collega’s is belangrijk, maar deel ook weer niet al uw persoonlijke problemen. Hoewel u soms een vriendschappelijke band opbouwt, moet u ook professioneel met elkaar samen kunnen werken. Wanneer werk en privé te veel door elkaar gaan lopen wordt het lastiger om kritisch op elkaars werk te zijn," aldus Mark Borgman.

Zachte managers boeken klinkende resultaten  (index...)
Het Nederlandse bedrijfsleven stuurt vooral op harde factoren als winstmaximalisatie, maar succesvolle organisaties kunnen niet zonder een zachte hand en bevlogen medewerkers. Dat blijkt uit de wendbaarheidsmonitor van Yacht dit kwartaal. De wendbaarheidsmonitor brengt in kaart in welke mate organisaties zijn voorbereid op conjunctuur en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Uit het onderzoek blijkt dat 67 procent van de Nederlandse organisaties meer stuurt op harde factoren als winstmaximalisatie, aandeelhouderswaarde en kostenbeheersing dan op zachte factoren als ontwikkeling van medewerkers of tevredenheid van medewerkers. HR-managers en middenmanagement, maar ook topmanagers, oordelen dat er op dit moment een te sterke focus is op kostenbeheersing. Volgens hen is meer aandacht voor zachte factoren gewenst.
Bovendien overheerst in organisaties de directieve leiderschapsstijl (28 procent) - een strikte en autoritaire aansturing. Deze directieve leiderschapstijl is vooral te zien bij minder wendbare organisaties. Managers geven aan dat deze leiderschapstijl hen in de weg zit bij het creëren van meer bevlogenheid bij medewerkers. 
Hoewel de harde en directieve sturing dus dominant is bij Nederlandse organisaties, geven de ondervraagde managers duidelijk aan dat er behoefte is aan sturing met een meer zachte hand. En dat blijkt ook aantoonbaar tot meer succes te leiden. Zo stuurt een kwart van de organisaties meer op zachte factoren en de structureel wendbare bedrijven sturen hier nog vaker op (36 procent). Het is niet zo dat succesvolle organisaties uitsluitend op zachte factoren sturen, het gaat vooral om de juiste balans. Ook structureel wendbare organisaties geven aan dat focus op winstmaximalisatie van belang is. Zij sturen daarnaast significant meer op zachte factoren als innovatiekracht, ontwikkeling van medewerkers en op het koppelen van talenten aan bedrijfsdoeleinden. Voor de toekomst zetten zij vooral in op autonomie van medewerkers en innovatie, en kiezen ze juist niet voor sturing op winstmaximalisatie en kostenbeheersing. 
Bijna de helft van de Nederlandse organisaties (47 procent) noemt aandacht voor bevlogenheid van medewerkers van groot belang om succesvol te zijn. Structureel wendbare bedrijven zien dit belang nog sterker (62 procent). Zij beschikken ook aanzienlijk vaker over voldoende bevlogen medewerkers dan organisaties die niet wendbaar zijn (39 procent versus elf procent). Peter Hulsbos: "Bevlogen medewerkers maken een organisatie wendbaar. Medewerkers die met hoofd en hart aan de slag zijn voor een organisatie, kunnen die organisatie echt op voorsprong zetten. We zien dat organisaties die vaker kiezen voor aansturing met zachte hand, vaker voldoende bevlogen medewerkers hebben." Managers van Nederlandse organisaties noemen drie manieren om de bevlogenheid van medewerkers te vergroten, ten eerste het koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelstellingen, ten tweede meer erkenning voor het werk van medewerkers en tenslotte het sturen op innovatie. 
De uitkomsten van de wendbaarheidsmonitor met betrekking tot wendbaarheid is dat dit kwartaal de wendbaarheid van organisaties niet verder is toegenomen. Vanaf begin van de meting in 2010 is de wendbaarheid van Nederlandse organisaties gestegen, maar het gaat langzaam. De grootste beweging is te zien bij de bedrijven die achterlopen, daarvan zijn er steeds minder (27 procent). Steeds meer organisaties zijn wendbaar, maar dan vooral op de korte termijn (53 procent).

Leidinggevenden kunnen veel verzuimkosten voorkomen  (index...)
Leidinggevenden kunnen veel meer invloed uitoefenen op verzuimcijfers dan nu het geval is. Het Arboned 365 constateert dat in 2011 het psychisch verzuim toenam. Bij psychisch verzuim moet u denken aan verzuim door stress, burn-out of depressie, zo stelt Nell van de Ligt van Ligtpunt. Een medewerker die uitvalt met burn-outklachten heeft al langere tijd allerlei signalen afgegeven, die onvoldoende opgepikt zijn. Een burn-out ontstaat als iemand lange tijd overbelast is. Tijdens het proces naar een burn-out ziet u vaak gedragsverandering bij een medewerker. U kunt als leidinggevende dus vroegtijdig ingrijpen. Maar een leidinggevende is vaak niet geschoold om te letten op dergelijke signalen. Vaak zijn leidinggevenden bovendien onzeker over de aanpak. Dat is jammer, want verzuim kost een organisatie veel geld en energie. In 2011 was 65 procent van het verzuim is psychisch. Dus het is belangrijk om te kijken naar wat u kunt doen om verdere stijging te voorkomen. Met de juiste kennis en tools kan een leidinggevende tijdig ingrijpen en uitval voorkomen of verzuimdagen verminderen. Kennis van oorzaken en achtergronden van stress en burn-out is noodzakelijk om oorzaken te onderzoeken en aan te pakken, de juiste interventies te doen, actieplannen op te stellen en uit te voeren enzovoort. 
Veel organisaties hebben wel beleid en maatregelen als een medewerker zich ziek meldt, dus curatief. Bij uitval zijn er protocollen en richtlijnen voor leidinggevenden waaraan moet worden voldaan om de zieke medewerker te begeleiden naar een zo snel mogelijk herstel. Alles wordt geregistreerd om te voldoen aan de Wet Verbetering Poortwachter én het beleid van de organisatie. 
Preventief beleid is echter ook belangrijk en wordt vaak vergeten. Bij uitval is het leed immers al geschied en zijn de extra kosten al gemaakt. Voorkomen is beter, zeker omdat psychisch verzuim ook nog eens meer verzuimdagen kent. 
Tips voor organisaties om verzuim willen voorkomen: 
• Geef verzuimpreventie een hoge prioriteit;
• Ontwikkel richtlijnen en beleid rondom preventie; 
• School en train leidinggevenden, zodat er vroegtijdig en adequaat kan worden ingegrepen en uitval voorkomen wordt;
• Zorg voor dat sociale steun en een vraagbaak voor leidinggevenden geregeld is; 
• Geeft deze taak een te grote druk voor leidinggevenden, stel dan een preventiemanager of stressmanager aan binnen de organisatie. 

Gezonde werknemers leveren bedrijfsleven miljarden op  (index...)
Als werkgevers investeren in de duurzame inzetbaarheid van werknemers levert dat geld op. Als het ziekteverzuim door duurzaam werken met één procent daalt, scheelt dat alle Nederlandse werkgevers samen jaarlijks 2,6 miljard euro in kosten.
Per werknemer komt dit neer op een bedrag van ongeveer 400 euro per jaar. Dit blijkt uit een doorrekening van CapGemini in opdracht van het ministerie van SZW. Gezonde werknemers zorgen ook voor een hogere productiviteit, als die door duurzaam werken met één procent toeneemt dan levert dat jaarlijks zes miljard euro op. Voor een bedrijf met 100 werknemers komt dit neer op een omzetstijging van 95.000 euro per jaar. Duurzaam werken houdt in dat werkgevers en werknemers investeren in de gezondheid, scholing en productiviteit van werknemers. Het doel is dat mensen gezond tot hun pensioenleeftijd kunnen blijven werken en hun vaardigheden op peil houden. Het ministerie van SZW heeft daarom samen met honderd bedrijven - die al ervaring hebben met duurzaam werken - in kaart gebracht hoe andere werkgevers hier ook een succes van kunnen maken. Dit heeft het manifest met de titel ‘100 werkgevers over duurzame inzetbaarheid …en we werken nog lang en gelukkig…’ opgeleverd. De cijfers bewijzen dat investeren in duurzame inzetbaarheid winst oplevert. Niet alleen voor bedrijven zelf maar ook voor de Nederlandse economie. De Brabantse thuiszorgorganisatie Thebe Thuiszorg heeft het ziekteverzuim met vijf procent weten te verlagen. Voorheen zagen cliënten van Thebe soms wel 30 medewerkers per week, nu wordt de zorg verleend door kleine teams. De medewerkers zijn daardoor veel meer betrokken bij hun werk. Bij schoonmaakbedrijf Menno Sappé Reinigingsspecialisten is het ziekteverzuim gedaald van twaalf procent naar vierenhalf procent. Dat komt o.a. door nauwe samenwerking met de verzekeraar, de arbodienst en een speciaal spreekuur met een fysiotherapeut. De medewerkers worden ook jaarlijks gescreend op hun gezondheid. 
De komende jaren verandert de arbeidsmarkt drastisch. Veel mensen gaan dan met pensioen waardoor de beroepsbevolking afneemt. Tegelijkertijd stijgt de gemiddelde leeftijd van de Nederlandse werknemer. Nederlandse bedrijven en organisaties staan daarom voor een grote uitdaging, in een tijd van vergrijzing de groeiende concurrentie op de wereldmarkten het hoofd te bieden. Werkgevers moeten daardoor meer doen om hun personeel te behouden én fit te houden voor hun steeds sneller veranderende werk. Werknemers moeten ervoor zorgen dat makkelijk inzetbaar zijn bij (verschillende) werkgevers. Zo vergroten ze hun kansen op werk.

Bedrijven overleven vaker in technologisch geavanceerde omgeving  (index...)
De overlevingskansen van bedrijven met personeel zijn hoger in technologisch geavanceerde omgevingen dan in omgevingen waar innovatie een minder belangrijke rol speelt. Dit blijkt uit gezamenlijk onderzoek van Panteia/EIM en de Universiteit van Huelva.
In de huidige financiële en economische crisis is het van het grootste belang dat bestaande banen behouden blijven, om zodoende de negatieve gevolgen van de crisis beperkt te houden. In dit kader is het cruciaal dat bedrijven met personeel kunnen overleven, zodat de werkgelegenheid in die bedrijven behouden blijft.
Het onderzoek richt zich op het verklaren van overlevingskansen van werkgevers (ondernemers van MKB-bedrijven met personeel) in Europa. Hierbij concentreert het onderzoek zich vooral op de technologische omgeving van bedrijven met personeel, in verschillende landen. In landen met een meer geavanceerde technologische omgeving (economieën waar meer innovatie plaatsvindt) wordt meer technologische kennis gegenereerd, door kennis-spillover kunnen bedrijven hier weer van profiteren. Daarnaast zijn er in technologisch geavanceerde economieën meer kansen om innovatieve ideeën te exploiteren in nieuwe (niche)markten. Tenslotte is het aannemelijk dat individuen met beperkte ondernemerskwaliteiten (en daarom lagere overlevingskansen) eerder afgeschrikt worden om ondernemer te worden, omdat het voor hen in een technologisch geavanceerde omgeving (nog) moeilijker is om te overleven dan in een niet-innovatieve omgeving. Alle drie deze kenmerken van een geavanceerde technologische omgeving bevorderen in theorie de overlevingskansen van bedrijven, hetgeen zou impliceren dat innovatiebeleid positief kan bijdragen aan het concurrentievermogen van bedrijven en daarmee aan het behoud van banen. In het onderzoek wordt empirisch onderzocht of in de praktijk overlevingskansen ook daadwerkelijk hoger zijn in meer geavanceerde technologische omgevingen.

Zorgsector innovatiever dan bedrijfsleven  (index...)
De zorgbranche is sociaal innovatiever dan het bedrijfsleven. Op een schaal van zeven scoort de zorg gemiddeld een 4,4 en wat 25 procent beter is dan de score van het bedrijfsleven. Verder blijkt dat zorgorganisaties die bezig zijn met sociale innovatie beter presteren als het gaat om goed werkgeverschap, kwaliteit van zorg en financiën dan organisaties die dat niet doen. Dat komt naar voren uit de Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 van INSCOPE. Uit de twee onderzoeken blijkt dat de branche van verpleeg- en verzorgingshuizen, thuiszorg, jeugdgezondheidszorg en kraamzorg zich goed voorbereiden op de toekomst. Zowel de Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 van INSCOPE / Rotterdam School of Management, die voor het eerst heeft plaatsgevonden, als de Benchmark in de Zorg 2012, het onderzoek dat PriceWaterCoopers jaarlijks voor ActiZ uitvoert, laten zien dat de zorgbranche goed presteert. 
Henk Volberda, hoogleraar aan de Rotterdam School of Management, Erasmus University Rotterdam: "Uit de Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 blijkt dat sociale innovatie (flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer werken, en co-creatie) cruciaal is voor het succes van zorgorganisaties. Alleen "meer handen aan het bed" is niet voldoende. Door kennis beter aan te wenden, kunnen cliënten beter worden bediend. Om beter te presteren dienen zorgorganisaties met name te investeren in samenwerking met externe partijen. Hierbij is vooral kennisdeling met cliënten van vitaal belang. Voor het realiseren van meer eigen regie en zelfredzaamheid van cliënten is vooral slimmer werken belangrijk. Slimmer werken bevat onder andere meer autonomie voor zorgmedewerkers en het bevorderen van onderlinge kennisuitwisseling." 
In haar Deltaplan Ouderenzorg geeft ActiZ aan hoe de zorg de komende jaren georganiseerd en gefinancierd moet worden om ervoor te zorgen dat we ook in de toekomst aan de steeds grotere groep ouderen zorg van goede kwaliteit kunnen blijven leveren. Uitgangspunt daarbij is dat cliënten de regie krijgen over de zorg die zij nodig hebben. In nauw overleg met de zorgaanbieder wordt overlegd welke zorg geboden kan worden en wat de cliënt (nog) zelf kan doen of organiseren. Bij dat laatste verwachten we een grote rol en betrokkenheid van de sociale omgeving van de cliënt. Deze transitie vraagt om een andere rol van zorgaanbieders en hun medewerkers. De standaard zorgpakketten die zij nu nog aanbieden, zullen in de toekomst worden vervangen door maatwerk. Daarvoor moeten zorgprofessional ook de regelruimte hebben en goed geschoold zijn. Innovatie- en veranderkracht is voor de zorgbranche dan ook van essentieel belang. Uit de Benchmark in de Zorg blijkt dat de branche deze verandering goed aan kan. Het 'verandervermogen' bij medewerkers krijgt afgerond een 7 en dat is een stijging ten opzichte van 2010 en 2011 (toen was dit een 6,5). Niet alleen voor jonge, maar ook oudere zorgprofessionals (55+ers) tonen de flexibiliteit om te veranderen en worden door de organisatie in staat gesteld om te veranderen. 
In het Benchmark-onderzoek wordt jaarlijks de tevredenheid van cliënten en de werkbeleving van medewerkers onderzocht. Op dit gebied toont de zorgbranche opnieuw een kleine verbetering ten opzichte van 2011. Medewerkers beoordelen hun werk in de zorg gemiddeld met een 7,3 en cliënten van verpleeg- en verzorgingshuizen geven de zorg een 8,3. Beide rapportcijfers zijn een verbetering van 0,1 procent in vergelijking met vorig jaar. 
Robbert-Jan Poerstamper van PWC: "Belangrijkste aandachtspunt dat uit de Benchmark in de Zorg naar voren komt, is dat de interne dialoog tussen medewerkers en het management van zorgorganisaties moet verbeteren. Een goede afstemming intern ondersteunt de goede en directe dialoog tussen cliënt en zorgmedewerker, een belangrijk onderdeel van het Deltaplan. Op dit punt is er het komend jaar veel 'werk aan de winkel' voor de zorgbranche."
Bij sociale innovatie gaat het om vernieuwing en ontwikkeling van de medewerkers, de organisatie en het management om beter te presteren, betere zorg te kunnen leveren en productiever te zijn. Voorbeelden zijn meer ruimte voor eigen initiatief van medewerkers, minder regelgeving en meer decentrale besluitvorming.

Klantenservice draait op emotie  (index...)
U kent het ongetwijfeld, een contact met een klantenservice waarna u zich alleen maar kwaad en gefrustreerd voelt. Wellicht ook de contacten die u een goed gevoel geven. Hieruit blijkt wel dat de klantenservice een hoofdzakelijk emotioneel proces is. Het gevoel dat klanten overhouden aan het contact, dat is wat telt.
Uit onderzoek van de University of Western Australia en Carlton University blijkt nu dat het niet alleen klanten zijn die emotioneel reageren op goede en slechte ervaringen. Andersom leidt een tevreden klant ook tot een goed gevoel bij de medewerker(s) van de klantenservice. 
De onderzoekers lieten de medewerkers een dagboek bijhouden over hun interacties met klanten. Klanten helpen een probleem op te lossen – met name als de medewerker het gevoel heeft dat de positieve uitkomst te danken is aan zijn/haar input en expertise – roepen positieve gevoelens op. Medewerkers die worden bedankt of erkend voor hun goede dienstverlening, voelen zich zelfverzekerd en trots, een leuk gesprek met een klant leidt tot gevoelens van geluk en ontspanning een gesprek dat leidt tot een verkoop waarbij de medewerker het gevoel heeft dat die te danken is aan zijn persoonlijke inspanningen, resulteert in opwinding en opluchting. 
De emoties blijken ook nog eens besmettelijk – het blije gevoel van een klant die goed geholpen is, straalt af op het hele (klantenservice)team. Het belangrijkste voor de positieve gevoelens bleek echter de mate waarin de medewerker van de klantenservice zich persoonlijk verantwoordelijk voelt voor de uitkomst.

Bedrijf doet niets aan werkgerelateerde stress  (index...)
Volgens een onderzoek van het Europees Agentschap van veiligheid en gezondheid op het werk zal werkgerelateerde stress in België de komende vijf jaar toenemen en dit zal in een meer stijgende lijn dan het Europees gemiddelde.
Hoe gaan bedrijven deze uitdaging aan? OfficeTeam heeft 200 HR-managers ondervraagd over de maatregelen die ze treffen om stress op het werk tegen te gaan. Uit de enquête blijkt dat de meerderheid van de ondernemingen deze problematiek zal tackelen door verscheidene initiatieven in te voeren. Toch stelt bijna één op vier (24%) HR-managers dat ze geen formeel beleid hebben om werkgerelateerde stress te behandelen. De HR-managers kregen de volgende vraag: Welk beleid hebt u geïmplementeerd om uw personeel te helpen omgaan met stress en angst op het werk?
Stressmanagementtraining voor alle werknemers: 41%
Individuele begeleiding (indien noodzakelijk): 31%
Toegang tot bijstand raadpleging via een hospitalisatieverzekering: 18%
Formeel beleid enkel voor seniormanagement: 8%
Geen formeel beleid: 24%
Weet het niet: 8%
Bron: Enquête van OfficeTeam bij 200 HR managers – meerdere antwoorden mogelijk

OfficeTeam heeft vijf aanbevelingen om werknemers te helpen bij het managen van werkgerelateerde stress:
• Herken de signalen. Indien u zich steeds minder gemotiveerd voelt, of als u zich alsmaar meer terugtrekt uit het team en sterkere reacties begint te vertonen binnen het bedrijf, las dan een pauze in en benader de zaken later met een heldere geest om zo de oorzaken doeltreffend aan te pakken.
• Zorg dat u bij iemand terecht kan. Praten over zaken die de stress op het werk veroorzaken kan een therapeutisch effect hebben, alsook de gelegenheid vormen om de oorzaken ervan aan te pakken. Spreek erover met een ombudsman of vertrouwenspersoon indien deze aanwezig zijn of signaleer de issues bij een collega, uw rechtstreekse manager of uw HRmanager.
• Wees realistisch en leer ‘nee’ te zeggen. Sommige zaken vallen buiten iemands controle en op dergelijke momenten is het aangewezen om de zaken los te laten en u te focussen op de zaken die wel degelijk onder uw controle vallen. Daarnaast heeft iedereen grenzen en soms is het dan ook aangewezen om ‘nee’ te zeggen of om taken te delegeren indien de werkdruk te groot wordt.
• Organiseer het werk om verrassingen te vermijden. Een planning en duidelijke takenlijst verminderen de kans dat u voor onaangename verrassingen komt te staan. Zorg er daarom voor dat u ten allen tijden een zo goed mogelijk overzicht hebt van wat u precies dient te doen en wanneer.
• Leer van collega’s die nauwelijks last hebben van stress op het werk. De ene persoon is meer stressbestendig dan de andere. Praat daarom met stressbestendige collega’s als er zich bepaalde uitdagingen voordoen en bespreek met hen de mogelijkheden hoe deze aan te pakken.

Reflectie verbetert niet de leerprestaties, wel de leerervaring  (index...)
Bewust nadenken over het leerproces tijdens het leren leidt niet tot betere leerprestaties, maar het is wel goed voor de leerervaring. Dankzij de reflectie doen studenten vaardigheden op, die nodig zijn voor een leven lang leren. Ze worden een betere lerende. Dat concludeert een promovendus bij de Open Universiteit, uit zijn onderzoek Reflection Amplifiers in Self-Regulated Learning. De onderzoeker deed verschillende onderzoeken met reflectieversterkers. Dat zijn korte, tussentijdse aansporingen tot reflectie, ingebed in het elektronische studiemateriaal. In het onderzoek ging het dus om reflectiemomenten tijdens het leren en niet zoals in de meeste andere onderzoeken, om reflectie achteraf. In geen van de experimenten kon een direct effect van reflectie op de leerprestaties worden vastgesteld. Uit alle experimenten bleek dat de reflectie wel een positieve invloed had op de leerervaring. Tijdens het leerproces hadden diverse personen het gevoel dat ze een betere controle hadden op het leerproces, ze hadden een beter besef van de bestede tijd, beter inzicht in zichzelf als lerende persoon en ook meer overzicht over het proces van leren.

OR slecht geïnformeerd door bestuurder  (index...)
Meer dan de helft van de ondernemingsraden (56 procent) geeft aan essentiële informatie zoals jaarrekeningen en beleidsplannen niet te ontvangen van de bestuurder, ook al is hij daartoe wettelijk verplicht. Bestuurders van OR's binnen buitenlandse multinationals scoren het slechtst. Slechts één op de drie OR's in dit soort organisaties ontvangt altijd ongevraagd de informatie, die de OR nodig heeft om zijn werk op het vlak van de medezeggenschap te vervullen. Ook informatie waar de OR om vraagt, wordt lang niet altijd tijdig en compleet aangeleverd door de bestuurder. Dat blijkt uit OR Insight 2012, het grootste onderzoek onder ondernemingsraden. 
Hoewel de Wet op de ondernemingsraden (WOR) voorschrijft dat bestuurders informatie waar de OR om vraagt volledig en tijdig aan de OR moeten verstrekken, komen zij lang niet altijd hun verplichtingen na. Bijna de helft van de OR's ontvangt de informatie waarnaar hij vraagt namelijk niet altijd compleet. 62 procent van de ondervraagden gaf aan de informatie niet altijd tijdig te ontvangen. Met name in vestigingen van buitenlandse multinationals is de situatie voor OR's wat betreft het informatierecht slecht. Maar 41 procent van de OR's in zulke organisaties ontvangt altijd de complete informatie waarnaar zij gevraagd hebben. In nog geen 30 procent van de gevallen levert de bestuurder de informatie altijd op tijd aan. Ook is het verschil tussen profit en overheid groot. Waar in de profit sector meer dan de helft (52 procent) de informatie niet altijd compleet ontvangt, is dat bij de overheid 'slechts' 37 procent.

Werkvermogen ontwikkelt zich positief  (index...)
Het werkvermogen van de Nederlandse werknemer ontwikkelt zich positief. In 2012 had dertien procent van de Nederlandse werknemers een matig of slecht werkvermogen. In 2011 en 2010 was dit respectievelijk veertien en zeventien procent. Ook voor nog werkende oudere werknemers geldt dat zij grotendeels een goed tot uitstekend werkvermogen hebben. Er bestaan echter grote individuele verschillen als het gaat om de vraag of men daadwerkelijk gezond aan het werk kan blijven. Wil men investeren in duurzame inzetbaarheid van werknemers, het gezond aan het werk blijven, dan zal vooral maatwerk geleverd moeten worden Er is geen gemakkelijke remedie die ervoor zorgt dat het werkvermogen van elk individu goed blijft of verbetert. Langer gezond doorwerken vereist inzet van werkgever en werknemer. 
In oktober 2012 heeft de tweede analyse plaats gevonden van de door stichting Blik op Werk verzamelde WAI data. De data zijn verzameld met de zogeheten Work Ability Index, een methode om te meten of werknemers lichamelijk en geestelijk in staat zijn hun werk te doen, nu en in de toekomst. De WAI is een wetenschappelijk onderbouwd instrument, afkomstig uit Finland. De totale database bestond ten tijde van de analyse uit ruim 135.000 ingevulde vragenlijsten. Blik op Werk verzamelt de data sinds januari 2010. 
Er zijn veel factoren van invloed op de ontwikkeling van werkvermogen. Leeftijd is een belangrijke factor die werkvermogen negatief beïnvloedt, tenzij er interventies plaatsvinden die gericht zijn op behouden of verbeteren van werkvermogen. Vanaf het 40ste jaar zien we een grotere daling van het werkvermogen dan in de jaren daarvoor. Wellicht dat de stijging van de gemiddelde WAI score dan ook verklaard kan worden uit het feit dat de gemiddelde leeftijd van de respondenten in 2012 licht is gedaald ten opzichte van de voorgaande jaren. 
Uit de onderzochte data komt naar voren dat er een verschil bestaat tussen de ontwikkeling van werkvermogen van mannen en vrouwen. Het werkvermogen van mannen is ten opzichte van 2010 en 2011 verbeterd. Het werkvermogen van vrouwen is met name vanaf het 40ste jaar verbeterd. 
Verschil in werkvermogen ontstaat ook door verschillen in taken. Zowel bij mannen als vrouwen is het werkvermogen van werknemers met voornamelijk geestelijk inspannende taken beter dan werknemers met vooral lichamelijk inspannende taken. De lijn ontwikkelt zich licht positief. Dit geldt ook voor werknemers met een combinatie van lichamelijk en geestelijk inspannende taken.
Opvallend is dat het werkvermogen van mannen met alleen lichamelijk inspannende taken zich sinds 2011 ook positief ontwikkelt. Bij vrouwen is deze lijn stabiel. 
Opvallend is dat zowel mannen als vrouwen met tijdelijke dienstverbanden een hoger werkvermogen hebben dan medewerkers met een vast dienstverband. Het werkvermogen van uitzendkrachten ontwikkelt zich bij vrouwen sinds 2011 positief, bij mannen juist negatief. Van ZZP’ers zijn alleen bij de mannen voldoende data bekend. Sinds 2011 ontwikkelt het werkvermogen van deze groep zich licht positief. 
Het opleidingsniveau beïnvloedt het werkvermogen bij zowel mannen als vrouwen. Hoe hoger de genoten opleiding (varieert van geen opleiding tot WO), hoe beter het werkvermogen. Al aan het begin van de loopbaan is het werkvermogen van een hooggeschoolde beter dan van een laaggeschoolde. 
Het werkvermogen van werknemers verschilt per sector. In de sectoren waar over drie jaar data verzameld is, zien we in een aantal sectoren een stijgende lijn; het werkvermogen in 2012 is verbeterd ten opzichte van de vorige jaren. De sector onderwijs bevestigt dit beeld. 
Arbouw heeft de resultaten uit het PAGO onderzoek 2011 van 38.000 werknemers in de bouw geanalyseerd. Sinds 2005 is ook werkvermogen onderdeel van dit onderzoek. In 2011 heeft van de totale bouwpopulatie 2,9 procent een slecht werkvermogen en 14,9 procent een matig werkvermogen. Het werkvermogen van UTA personeel (uitvoerend, technisch en administratief personeel) is beter dan van het personeel op de bouwplaats. Ten opzichte van 2005 is er sprake van een lichte afname van het werkvermogen van de totale bouwpopulatie. 
Het werkvermogen van de werkende Nederlandse beroepsbevolking is in de afgelopen twee jaar licht gestegen. Dat betekent dat de kans op uitval licht is afgenomen. Met name bij de oudere werknemers verbetert het werkvermogen. De invloed van opleidingsniveau op het werkvermogen is de afgelopen jaren gelijk gebleven. Opvallend is de sector onderwijs; deze sector heeft over de afgelopen drie jaar een flinke stijging in het gemiddeld werkvermogen laten zien.

Verouderde werkmethoden staan doeltreffend werken in de weg  (index...)
Een recente studie die in opdracht van Ricoh is gedaan, toont aan dat Europese bedrijven het moeilijk hebben om het tempo van door technologie gestuurde veranderingen aan te houden. Maar liefst 82 procent van de werknemers van Europese bedrijven zegt dat de manier waarop ze werken gedateerd is en dat ze daardoor minder efficiënt en doeltreffend kunnen werken dan eigenlijk mogelijk is. Dit heeft ongetwijfeld impact op de mogelijkheid om inkomsten te laten stijgen, winst te verhogen en klanten in de toekomst beter van dienst te zijn. Het rapport, deel drie van de Ricoh Document Governance Index 2012, uitgevoerd door Coleman Parkes Research in opdracht van Ricoh, geeft inzicht in hoe werknemers echt denken over de beste manieren om het hoofd te bieden aan de uitdagingen van vandaag de dag, met name het creëren van een meer geglobaliseerde en mobiele werkomgeving waar samenwerking centraal staat. 
Volgens de respondenten gaat het antwoord verder dan het louter implementeren van nieuwe technologieën en 'tools' voor samenwerking. Op de vraag wat het meest positieve effect zou hebben op de processen waarmee ze werken, verkiest amper één procent van de werknemers tools ter bevordering van de samenwerking en zegt slechts vier procent dat meer investeringen in de nieuwste technologieën de juiste oplossing zijn. In plaats daarvan raden werknemers aan dat werkmethoden regelmatiger gecontroleerd worden en dat er meer ondersteuning van executies nodig is voor de controle op alle veranderingen aan de bedrijfskritische processen, die aan de basis liggen van de afdelingen Finance, HR en Procurement. 
De resultaten van het onderzoek wijzen ook op een duidelijk verschil in perceptie op executive niveau en de realiteit die werknemers op de werkvloer ervaren. Meer dan 90 procent van C-level executives/directeuren zegt dat werknemers regelmatig om feedback wordt gevraagd en dat er voldoende training is bij de introductie van nieuwe hardware of software. Het is echter zo dat maar 77 procent van de werknemers aangeeft dat hun feedback wordt gevraagd voor en na de introductie van nieuwe technologie; bovendien zegt slechts 76 procent dat ze training hiervoor ontvangen. 
"Medewerkers zijn het kloppend hart van elke organisatie en werknemers doen een duidelijke oproep aan het senior management om meer grip te krijgen op de documentprocessen die hun dagelijkse functie ondersteunen. Zakelijke leiders zouden vertrouwd moeten zijn met de noodzaak van een proces voor change & management wanneer ze een nieuwe werkmethode introduceren, maar het blijkt dat in veel bedrijven over heel Europa dit zelden of nooit gebeurt. Het resultaat is dat werknemers zich buitengesloten voelen als er beslissingen worden genomen die een effect hebben op hun werkmethoden. Hierdoor riskeren bedrijven dat nieuwe investeringen niet optimaal benut worden," zegt Mark Boelhouwer, Director Strategy & Operations bij Ricoh Nederland. "Bedrijven moeten de kans grijpen om beter naar hun werknemers te luisteren en tijdens elke stap in het proces met hen te overleggen, zodat hun kennis en ervaring optimaal wordt benut. Het zijn de werknemers die iedere dag actief met documentprocessen werken. Daarom zijn net zij zo belangrijk en moeten van begin tot eind betrokken worden bij elke verbetering aan documentprocessen."

Veel werkende Nederlanders hebben last van stress  (index...)
Veel werkende Nederlanders hebben last van stress. Dat blijkt uit onderzoek van Motivaction in opdracht van de Stichting Natuur & Milieu en het Platform Slim Werken Slim Reizen. 93% van de werkenden geeft aan regelmatig tijd tekort te hebben. Voor één op de drie werkende Nederlanders geldt dat ze dagelijks last hebben van werk- en tijdstress. De Nederlanders ervaren vaak een opgefokt gevoel. Dit wordt vooral veroorzaakt door de hoge werkdruk, lange reistijden in de spits en het ontbreken van flexibele werktijden. De stress heeft effect op het gezin, vrienden en hobby's, maar ook op de professionele prestaties en de gezondheid.
Het onderzoek, gehouden in het kader van de Week van Het Nieuwe Werken, toont wel aan dat veel mensen denken dat Het Nieuwe Werken de tijdstress kan verlichten. Bijna 50% denkt met HNW minder tijdstress te ervaren. De meeste stress wordt overigens ervaren door hoogopgeleiden, werkenden tot 45 jaar, vrouwen en mensen in het onderwijs.

HBO studenten niet klaar voor arbeidsmarkt  (index...)
Starters en bedrijven in Nederland zijn niet tevreden met de aansluiting van het HBO op de arbeidsmarkt. Zij beoordelen deze aansluiting slechts met een 6,5. Om het HBO kwalitatief beter aan te laten sluiten op de praktijk, geven zowel starters, bedrijven als HBO docenten aan dat opleidingen meer stages in hun programma moeten opnemen.
Meer dan 1.300 respondenten gaven hun mening over de inhoud van HBO opleidingen in Nederland in een onderzoek uitgevoerd door StudentenBureau. 
Uit het onderzoek komt naar voren dat een HBO IT opleiding de beste keus is voor studenten als het gaat om tevredenheid over de studie-inhoud. 80 procent van de IT studenten zou opnieuw dezelfde studie kiezen en met een 7,1 zijn zij het meest tevreden over de aansluiting van hun studie op de arbeidsmarkt. Ook logistieke en technische opleidingen scoren goed. Bedrijfskundige en commerciële opleidingen sluiten het slechts aan op de arbeidsmarkt met respectievelijk een 6,6 en een 6,1. Studenten van de Fontys Hogeschool en Hogeschool Utrecht zijn bovengemiddeld tevreden over hun (studierichting)keuze vergeleken met andere opleidingen. Studenten en bedrijven beoordelen de aansluiting van het HBO op de arbeidsmarkt gemiddeld met een 6,5. Docenten zijn echter positiever over de inhoud van de HBO lesprogramma's; zij geven dit gemiddeld een 7,6. 
De helft van de studenten zou achteraf een andere studiekeuze gemaakt hebben. Vooral HRM (57 procent)en bedrijfskundige/ commerciële (54 procent) studenten hadden achteraf een andere keuze gemaakt. De belangrijkste motieven hiervoor zijn andere interesses, een mindere kwaliteit van de opleiding en te weinig kansen op een goede baan. Opvallend is dat een derde van de studenten aangeeft dat de inhoud van de studie anders was dan vooraf verwacht. 
62 procent van de starters heeft tijdens hun eerste baan een gat in kennis moeten overbruggen. Dit hebben ze opgelost door zelf de literatuur in te duiken (52 procent), maar ook door ondersteuning door middel van een inwerktraject (48 procent) en coaching on the job (42 procent) bij het bedrijf. 
Gemiddeld zoeken afgestudeerden 2,3 maanden naar een eerste baan, echter sluit deze niet altijd aan op het juiste niveau van de studie en studierichting. IT, technische en logistieke starters zoeken het kortst naar een baan (minder dan twee maanden) en werken meer op niveau dan andere starters. Starters die aan de Hogeschool Inholland hebben gestudeerd, hebben de meeste moeite met het vinden van een baan. Zij zoeken gemiddeld een maand langer naar een eerste functie dan studenten met een diploma van de Hogeschool Arnhem Nijmegen. 
Starters, bedrijven en ook docenten pleiten voor meer stages en praktijkervaring tijdens een HBO opleiding. Docenten roepen daarnaast meer hulp in vanuit de overheid: "Er blijft nu te weinig tijd over voor docenten om veelvuldig met het bedrijfsleven contact te onderhouden". Om stappen te zetten op weg naar een kwalitatief sterk HBO onderwijs dat aansluit op de behoefte van het bedrijfsleven, zoals ook het kabinet Rutte II als doelstelling heeft, moeten alle betrokkenen - studenten, bedrijven, docenten en de politiek - structureel tijd en prioriteit geven aan gesprekken met elkaar.

Werknemer kan te weinig over ambitie praten  (index...)
Werknemers worden door hun werkgever onvoldoende ondersteund in de verdere ontwikkeling van hun carrière. Dat dreigt een negatieve impact te hebben op de productiviteit van de onderneming en de verdere professionele ontwikkeling van de werknemer. Dat is de conclusie van een enquête onder 2.000 Britse werknemers van YouGov en Fairplace.
39 procent van de respondenten heeft nog nooit een gesprek met hun leidinggevende kunnen voeren over hun carrière.
De onderzoekers stelden verder vast dat slechts zestien procent van de ondervraagden van mening is dat de huidige baan binnen zijn carrièreplanning op langere termijn past. Bovendien geeft slechts elf procent aan dat carrièreplanning bij zijn huidige werkgever te kunnen realiseren. Er wordt echter ook opgemerkt dat slechts dertien procent van de gesprekken over de carrière door de betrokken werknemers als positief werd ervaren. Bovendien zegt 26 procent ook niet van plan te zijn om met een manager over zijn carrière ontwikkeling op langere termijn te praten. In de leeftijdscategorie tussen achttien en vierentwintig jaar loopt dat zelfs op tot 41 procent. 
"Het onderzoek toont aan dat werkgevers er niet in slagen om een cultuur te creëren waarin het personeel het gevoel heeft op een open en oprechte manier over zijn ambities te kunnen praten," stipt Penny de Valk, chief executive van Fairplace, aan. "Dat probleem leidt tot een stuurloos personeelsbestand dat zich gewoon laat meedrijven in plaats van zich betrokken en gemotiveerd op te stellen. Naarmate het idee van een baan voor het leven verdwijnt, moeten bedrijven meer moeite doen om aan te tonen dat de doelstellingen van hun organisatie in dezelfde lijn liggen als de individuele doelen van de werknemers."

Nederland kent groot solidariteitsgevoel  (index...)
In Nederland heerst er een groot solidariteitsgevoel. Een onderzoek van Stadspeil/Isiz in opdracht van zorgverzekeraar Agis onder meer dan 1.000 mensen toont dit aan. Vrijwel ieder persoon is bereid een ander persoon te helpen. Meer dan 90% van de mensen heeft al wel eens een ander geholpen. De uitkomsten van het onderzoek zijn opvallend, omdat vaak gedacht wordt dat Nederlanders vooral aan zichzelf denken. Dat blijkt ook wel uit de opmerking 'Going Dutch' waarbij mensen voor zichzelf betalen in een restaurant of kroeg. In de praktijk staan Nederlanders dus wel voor een ander klaar. 86% denkt dat vooral familieleden zullen aankloppen als ze hulp nodig hebben. 60% van de respondenten is wekelijks 1 tot 10 uur kwijt om een ander te helpen. De meeste mensen helpen een ander uit verantwoordelijkheidsgevoel. De geboden hulp moet echter niet ten koste gaan van de eigen gezondheid. In dat geval stoppen de meeste mensen met helpen.

Vrouwelijke charme effectief tijdens onderhandelingen   (index...)
Vrouwelijke charme kan een belangrijke bijdrage leveren aan een succesvolle onderhandeling. Dat is de conclusie van onderzoek van wetenschappers van de Haas School of Business.
Deze manier van zakelijk flirten bevat volgens de onderzoekers zeer zeker geen openlijke seksuele avances, maar bestaat uit authentiek en geëngageerd gedrag zonder bijbedoelingen.
Vrouwen die hun charme in de strijd gooien, worden door hun gesprekspartners als efficiënte onderhandelaars bestempeld. Mannen bleken trouwens met het gebruik van charme geen enkel resultaat op het gebied van efficiëntie te boeken. De onderzoekers stelden ook vast dat mannelijke onderhandelaars bij de verkoop van een wagen met een vraagprijs van 2.000 dollar bereid waren om aan charmante vrouwelijke kandidaat-kopers een korting van meer dan 100 dollar te geven. Een serieuze vrouwelijke kandidaat-koper bleek het bijzonder moeilijk te hebben om een korting te krijgen. Tegenover verkopers van hun eigen geslacht hadden de charmante vrouwelijke kopers overigens weinig kans op korting.

Uitdagende organisatiecultuur stoot de zorgzame van eerste plek  (index...)
De organisatiecultuur ‘De Uitdager’ is dit jaar met 25 procent de meest voorkomende cultuur in Nederland. Kernwoorden van deze organisatiecultuur zijn: snelheid, vernieuwing, glamour, korte termijn, presteren en successen vieren. Het afgelopen jaar stond de uitdagende organisatiecultuur met achttien procent nog op de derde plek.
Dit blijkt uit een analyse van Unique, waarbij de cultuur van ruim 455 Nederlandse organisaties getypeerd is door middel van de CultureScan. In 2011 stond de zorgzame organisatiecultuur nog op de eerste plek, maar deze heeft dit jaar plaats moeten maken voor ‘De Uitdager’ met slechts 1 procent verschil. De zorgzame organisatiecultuur kenmerkt zich door: mensgericht, solidariteit, ontwikkeling, inspiratie en initiatief. Naast deze twee meest voorkomende culturen zijn er nog drie andere culturen die bij Nederlandse organisaties voorkomen: ‘De Leider’ (21 procent), ‘De Bewuste’ (achttien procent) en ‘De Zakelijke’ (dertien procent). 

"Een goede match tussen de organisatiecultuur en de mentaliteit van de werknemer is essentieel voor een plezierige en langdurige arbeidsverhouding. Organisaties kijken allang niet meer alleen naar de hard skills van een werknemer," aldus Raymond Puts, algemeen directeur van Unique. "Voor werknemers zijn ook niet alleen de harde criteria van belang. Eerder bleek al dat organisatiecultuur het belangrijkste aspect is voor aantrekkelijk werkgeverschap. Hieruit bleek echter ook dat de uitdagende organisatiecultuur het minst populair is onder werkzoekenden. Werkgevers moeten zich bewust zijn van dit verschil zodat ze erop kunnen anticiperen."

Realiseren van productiviteit is belangrijkste managementkwestie  (index...)
Voor managers is het realiseren van (bedrijfs)productiviteit de belangrijkste zorg. Dat blijkt uit een enquête van het Business & IT Trends Institute. Bijna 1.000 wereldwijde executives zijn voor het onderzoek ondervraagd. Vorig jaar was business & IT allignment nog de meest nijpende kwestie van de respondenten. Dit jaar heeft het realiseren van bedrijfsproductiviteit en bedrijfskostenreductie de topprioriteit. Business flexibiliteit en snelheid naar de markt staat derde, terwijl dat onderwerp vorig jaar nog zevende stond. Op de vierde plaats staat IT kostenreductie en vijfde is de betrouwbaarheid en efficiëntie van de IT.
Tevens werd aan de cio's gevraagd hoe ze hun tijd verdelen. De aandacht voor de relatie met de business keldert van 22% naar 17%. De aandacht voor architectuur, operatie en software ontwikkeling neemt juist toe. Van de cio`s komt 45% uit de eigen gelederen van een organisatie. Vorig jaar was dat bij 35% het geval.

'Helft prijsverhogingen mislukt'  (index...)
Bedrijven weten hun prijsverhogingen maar in de helft van alle gevallen met succes door te voeren. Even vaak moeten ondernemingen deze weer terugdraaien omdat zij hun klanten anders kwijtraken aan een concurrent. Dat blijkt uit onderzoek van het adviesbureau Simon-Kucher & Partners onder 2700 leidinggevenden uit vijftig landen.
Twee derde van de ondervraagde bedrijven geeft daarnaast aan dat zij niet in staat is om de prijs te rekenen die ze willen. Als gevolg van de recessie wordt prijsbeleid steeds belangrijker voor ondernemingen. Meer dan acht op de tien bedrijven geeft aan druk op de prijzen te ervaren, door prijsvechters in de markt of klanten die meer kortingen eisen.
Daardoor zien zij hun winstmarges verdampen. “Je ziet daardoor dat Albert Heijn zijn leveranciers kortingen oplegt en dat inkopers van C1000 en Jumbo een betere marge willen halen”, zegt Onno Oldeman van Simon-Kucher in Nederland. Bijna tachtig procent van de bedrijven uit het onderzoek ondervindt een negatieve prijsspiraal. Om het tij te keren heeft de helft van het afgelopen jaar zijn prijzen verhoogd. Maar voor een derde van deze groep verbeterde de winstgevendheid desondanks niet. Dit gebeurt volgens de onderzoekers pas als de bedrijfstop de leiding neemt in het prijsbeleid. Die bedrijven hebben achttien procent meer kans om succesvol een prijsverhoging door te voeren. In de komende drie jaar hebben zij tevens een grotere kans op verbeterde winstgevendheid.

Commissaris mag wat vaker in de spiegel kijken  (index...)
De professionaliseringsslag in de wereld van de RvC's is nog niet afgerond. Er zijn nog talloze verbeteringen mogelijk als het gaat om het functioneren van het toezichthoudende orgaan van organisaties. Het zelfkritisch vermogen en de jaarlijkse evaluatie van commissarissen laat te wensen over. Daarnaast is er een duidelijke wens bij de commissarissen voor een verbetering van de huidige kwaliteit van risicomanagement. Dat blijkt uit het jaarlijkse commissarissenonderzoek ‘Meer druk op de ketel bij RvC’ van Grant Thornton, waar dit jaar 129 commissarissen aan hebben meegewerkt. Eén van de conclusies uit het onderzoek, uitgevoerd door Aalt Klaassen en hoogleraar Herbert Rijken van de Vrije Universiteit, is dat het vrijblijvende karakter van toezicht houden verdwenen is. De Raad van Commissarissen (RvC) van nu ‘laat steeds meer zijn tanden zien.’ Dit uit zich onder meer in een (pro)actieve betrokkenheid bij het formuleren van doelstellingen en strategie en een nadrukkelijke inbreng bij operationele zaken. Ook harde ingrepen worden niet meer geschuwd. Opvallend dit jaar is de sterke ambitie onder commissarissen om verantwoording af te leggen over de wijze waarop de RvC invulling geeft aan haar taken. Dit hangt volgens de onderzoekers vooral samen met de toenemende aandacht voor de toezichthoudende rol van commissarissen. Het onderzoek maakt ook duidelijk dat commercie en schaal van invloed zijn op de risicomanagement-praktijk. Met relatief veel (verplichte) (risico)rapportages zijn de grotere, commerciële organisaties koplopers in het risicomanagement. Het MKB en overheidsbedrijven lopen in verhouding achter met de rapportage van risico's.
Over het algemeen vinden commissarissen dat binnen de RvC ‘voldoende kennis en aandacht’ is voor risicomanagement. Toch zeggen, met name commissarissen van coöperaties, stichtingen, overheidsbedrijven en familiebedrijven, dat er méér gedaan moet worden. Veel commissarissen hechten belang aan het managen van risico’s op het gebied van reputatie, strategie, eenmalige operaties en betrouwbaarheid van financiële rapportages. Kenmerkend voor het merendeel van deze risico’s is dat ze minder goed beheersbaar zijn en veelal afhankelijk zijn van externe factoren. In de praktijk wordt echter meestal gerapporteerd over operationele en financiële risico’s en veel minder over reputatierisico’s en informatie-beheer (IT). Dat heeft onder meer te maken met de wettelijke plicht om verantwoording af te leggen en de gewenning om te rapporteren over de financiële en operationele gang van zaken. Daarnaast spelen het (veronderstelde) moeilijk meetbare karakter van een reputatie en de vereiste kennis van IT een rol.
De onderzoekers stellen dat Raad van Bestuur (RvB) en RvC van organisaties een raamwerk voor risicomanagement met elkaar moeten delen. Dit raamwerk zou moeten bestaan uit een overzicht en omschrijving van de belangrijkste risico’s, een kwantificering van de risico- en risicomanagementkosten en criteria om tot besluiten te komen.
Bart Jonker, partner bij Grant Thornton, voegt daaraan toe: "Buiten de ontwikkeling van een dergelijk raamwerk is het zinvol om naar de samenstelling van de auditcommissie te kijken. In de praktijk zitten hier vooral financieel geschoolden in. Het zou niet verkeerd zijn om ruimte en platform te creëren voor mensen uit andere disciplines. Een van de grootste uitdagingen in dit proces is het meekrijgen van de voltallige RvC." 
De evaluatie van het functioneren van de RvC kan stukken beter. Deze evaluatie is nog steeds geen jaarlijks terugkerende activiteit. Bovendien worden vaak geen duidelijke criteria gehanteerd. Evaluaties die wel plaatsvinden, hebben met name betrekking op de RvC als collectief. Meestal neemt de voorzitter van de RvC het voortouw in de evaluatie en hij/zij is over het algemeen wat positiever gestemd. De inzet van een externe speler in de evaluatie is nog steeds niet populair, hoewel het ‘langzaam meer bespreekbaar wordt’. De bijdrage van de RvB uit zich in een bescheiden inbreng van de CEO.
Ook individuele beoordelingen van een lid van de RvC blijken nog een brug te ver, aldus de onderzoekers. Zelfevaluatie, verwijzend naar de beoordeling van het eigen functioneren, laat sinds 2008 een dalende trend zien.
Echter, over de hele linie zijn commissarissen van mening dat de betrokkenheid van de afzonderlijke RvC-leden vergroot moet worden. Continuïteit aanbrengen in het evaluatieproces, alsmede het betrekken van een externe partij in de evaluatie, bieden hiertoe een oplossing.

Twintig procent hoger opgeleiden noemt zichzelf workaholic  (index...)
Hoger opgeleide Nederlanders met een fulltime baan werken hard, gemiddeld 44 uur per week, tegenover de wens om 37 uur te werken. Twintig procent van de hoogopgeleide Nederlanders is zelfs zo gefocust op het werk dat zij zichzelf omschrijven als workaholic. Bijna één derde wordt door de omgeving werkverslaafd genoemd. Dit blijkt uit onderzoek van Van Harte & Lingsma onder meer dan 500 hoger opgeleide Nederlanders met een fulltime of parttime baan.
Ondanks de vele uren die hoger opgeleiden besteden aan hun werk, becijferen zij hun werk-privé balans gemiddeld met een 7,2. Toch geeft ook negen procent de werk-privé balans een onvoldoende. Overwerk zorgt ervoor dat er minder (privé)tijd over blijft, een derde van de hoger opgeleiden (34 procent) werkt meer dan de helft van de werkweek over. De voornaamste redenen voor overwerk zijn drukte op het werk (59 procent), passie voor het werk (45 procent) en de gewoonte om langer door te gaan (zestien procent). Met name voor vrouwen is ook het feit dat zij collega’s niet op willen zadelen met extra werk een reden om meer uren op kantoor door te brengen (zeventien procent). 
Bij wie de werk-privé balans doorslaat, moet oppassen de bevlogenheid niet kwijt te raken. Vooral de groep die overwerkt uit gewoonte moet hierop alert zijn. Deze mensen worden workaholics, die gedachteloos hard werken en vergeten zijn waarom ze het ook alweer allemaal doen. De kans op burn-out neemt dan toe. Bevlogenheid is dus de sleutel tot een succesvolle werk-privé balans. Gelukkig geeft het grootste deel van de hoger opgeleiden aan bevlogen te zijn in het werk, maar liefst 91 procent waardeert het gevoel van bevlogenheid met een zeven of hoger. Voor de werkgever is het zaak om de belangrijkste oorzaken van bevlogenheid in het oog te houden, zelfstandigheid in het werk (70 procent), afwisselende werkzaamheden (63 procent) en stimulerende collega’s (36 procent). Voor mannen zijn ook de ontplooiingsmogelijkheden (40 procent) van grote invloed op de mate van bevlogenheid tegenover 30 procent bij de vrouwen.

(c) 23 februari 2020 Vos Interim